Всего несколько лет назад считалось, что с ключевыми клиентами компании должен работать ключевой менеджер — лучший из лучших, профессионал в своем деле, гордость отдела продаж. Таким профи даже придумали особое название — KAM, то есть key account manager. Считалось, что даже самый лучший продукт вторичен, а на первое место по значимости в сделке нужно ставить именно человека.
Задача менеджера по работе с ключевыми клиентами — создавать пул особо значимых для общей прибыли компании постоянных клиентов. Настоящий KAM — это целый отдел в одном лице, ведь он проводит исследование рынков и переговоры, обрабатывает статистику и потенциальных покупателей, составляет планы и расширяет рынки сбыта. Идеальный специалист ко всему прочему обладает навыками в области психологии и маркетинга.
В своей ежедневной работе key account manager должен постоянно обновлять знания о продукте, чтобы быть готовым к ответу на любой вопрос покупателя. Он должен понимать, как его продукт повлияет на развитие бизнеса покупателя в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Он должен уметь продавать не столько товар, сколько идею, прогнозируя поведение покупателя, в том числе и после покупки.
Такой значительный объем обязанностей менеджера по работе с ключевыми клиентами требует значительных ресурсов, и часто в связке с таким специалистом работают буквально все остальные отделы компании: маркетинг и реклама, аналитики, бухгалтерия и т. д. KAM в таком случае выступает в роли руководителя проекта, определяя тактику и стратегию развития коммуникаций с особо важными клиентами. И это может стать главной ошибкой компании.
Чем больше в сделке человека, тем более хрупкой становится такая сделка. В случае, когда судьба компании зависит от ключевого клиента, мы можем с большой степенью уверенности говорить о том, что компания зависит от менеджера, ведущего эту сделку. И чем больше ответственность, тем больше стресс, тем выше вероятность эмоционального выгорания. Менеджер заболел или взял отгул — сделка сорвалась.