Борисова Юлия
Эксперт в области управления персоналом, организационного развития и операционной эффективности с более чем 20-летним отраслевым и консалтинговым опытом в металлургии, энергетике, химической промышленности и машиностроении.
Занимала должности директора по персоналу, директора по организационному развитию и операционной эффективности в крупнейших российских металлургических, горнодобывающих и сервисных компаниях — НЛМК, Кузбассразрезуголь, ЦКР.
Возглавляла практику операционной эффективности в консалтинговой компании ЭКОПСИ.
Бизнес-тренер и преподаватель МГУ им. М.В. Ломоносова, РЭУ им. Г.В. Плеханова, Академии труда и социальных отношений, Московской академии экономики и права, Корпоративного университета НЛМК.
Выпускница физического, экономического и психологического факультетов МГУ им. М.В. Ломоносова, бизнесшколы INSEAD.
В основе понимания термина лежит простая формула:
Производительность труда = Объем производства (выручка) / Среднесписочная численность (ССЧ).
Если числитель (объем) падает, для сохранения показателя приходится уменьшать знаменатель (численность). Но это всего лишь арифметика, а не стратегия роста. Реальность такова: после сокращений люди испытывают стресс, процессы не меняются, и выполнять прежний объем работы в новых условиях становится физически невозможно. Компания, пережившая сокращения, часто оказывается перед новой дилеммой: как работать дальше?
Мой личный опыт показывает, что устойчивый рост производительности требует системного подхода, который можно свести к трем ключевым этапам.
1.Устранение потерь
Прежде чем автоматизировать хаос, нужно навести порядок в процессах. Самый эффективный инструмент на этом этапе — классика операционной эффективности: бережливое производство (Lean), или, как его часто называют в российской практике, методы устранения потерь (Муда, Мури, Мура).