Там, где мы не можем определить механизм эволюции, это понятие бесплодно.
Николас Гомес Давила [1]
В 2019 году на конференции «ТРИЗ Саммит 2019» в Минске [2–4] авторами был сформулирован тезис о том, что в корпорации наряду с уже имеющимися классическими функциями: финансовой, коммерческой, юридической и т.д., — должна появиться новая регулярная функция — функция адаптации к постоянным изменениям внешней среды.
Современный мир меняется так интенсивно, что бизнес должен научиться реагировать на эти изменения в постоянном режиме, а не итерационно. В этом контексте корпорация сталкивается как минимум с двумя вызовами.
Первый вызов связан с тем, что сегодня перестает адекватно работать классическая вертикально выстроенная модель управления, когда управленческие решения принимаются некими стратегами «наверху», а исполняются «внизу»: пока сигнал сверху проходит все административные механизмы, он успевает потерять актуальность. Этот вызов для корпорации заключается в жизненной необходимости научиться делегировать право принятия управленческих решений на все уровни своей иерархии. При этом просто делегировать недостаточно.
Необходимо сохранить управляемость, нужно быть уверенным, что решения принимаются адекватно. Для этого требуется методика, обеспечивающая прозрачный контроль процедур принятия управленческих решений.
Второй вызов связан с тем, что у руководителей на местах должна возникнуть (а точнее, постоянно возникать) инициатива выявления — придумывания — и внедрения необходимых для адаптации к меняющемуся миру изменений.
Однако есть причины, сводящие практически к нулю вероятность возникновения такой инициативы.
Причина первая: инновации, при всей любви менеджеров их обсуждать, вредны для корпоративных руководителей любых уровней.
Любая инновация — это лишь небольшая вероятность успеха и большая вероятность неуспеха. Поэтому в системе, где принято оценивать работу по уровню выполнения плана, составленного на год (а именно для этого в большинстве компаний используются KPI), руководитель ставит перед собой и старается согласовывать со своим начальством как можно менее инновационные (читай: менее рискованные) задачи. Высший пилотаж в этой игре — вписать в цели на следующий год уже выполненную задачу.