Многие компании проявляют интерес к программам операционного совершенствования, основанным на принципах lean, «шесть сигм», теории ограничения систем, тотальном управлении качеством. Несмотря на большое количество примеров успешной реализации программ развития производственных систем, масса компаний терпят неудачи или сталкиваются с существенными сложностями при развертывании.
В настоящее время нет точных данных об успешности и неудачах лин-трансформации российских компаний. Отсутствуют также комплексные исследования по данному вопросу. К сожалению, не столь обширны сведения и по мировому опыту. Однако большинство экспертов признают, что для получения устойчивого результата, основанного на формировании новой организационной культуры, требуется от трех до семи лет упорного труда. При этом цели операционного совершенствования подчас не достигаются и реформирование проходит на фоне значительного сопротивления новациям.
Для лучшего понимания роли программы развития производственной системы (РПС) необходимо рассмотреть вопрос о том, какое место она занимает при решении задач повышения эффективности.
В основе управления программами развития производственной системы лежит система, содержащая шесть ключевых элементов (рис. 1).
Шесть элементов управления операционным совершенствованием включают в себя:
• определение видения, стратегии и политики РПС;
• создание инфраструктуры программы РПС;
• создание системы обучения методам РПС;
• разработку системы мотивации сотрудников на поддержку программы РПС;
• организацию информационной поддержки программы РПС;
• обеспечение командной поддержки программы РПС.
Четыре элемента выстроены в форме пирамиды, что говорит о том, что это определяет последовательность развертывания того или иного элемента. Два элемента сопровождают все этапы создания системы организационного совершенствования. Рассмотрим более подробно отдельные составляющие.
Нередко, общаясь с руководителями и участниками программ лин-трансформации на тему целей развертывания программы РПС, я слышу лишь общие рассуждения об эффективности, снижении затрат, повышении производительности и т.п. Это означает, что цели и принципы трансформации сотрудникам непонятны, а программа РПС не воспринимается как элемент общекорпоративной стратегии.