Сергей Перфишин Образование: высшее техническое, высшее юридическое, психология коммуникаций, управление проектами. Бизнес-опыт: государственные органы, коммерческие организации и собственные компании (сферы B2C, B2B, B2G). Преподавательская деятельность. Авторская методология «Форвард-продажи»©. Администрация фейсбуксообщества «Команда продаж».
Даже при условии, что общая финансовая ситуация компании стабильна и показывает рост, можно найти скрытые ресурсы для улучшения. Собственно, скрытыми такие ресурсы являются до момента обращения на них пристального внимания. А пользу эти ресурсы начинают приносить с момента принятия изменений как новой нормы работы организации.
Обратимся к нашей помощнице — математике. Посчитаем потери «в деньгах».
Возьмем гипотетическую организацию и ее кадровые процессы. Также будем рассматривать ситуацию с равными промежутками времени увольнения сотрудников и приема новых в день ухода предыдущих. Условно примем, что два HR-сотрудника занимаются исключительно 20 сотрудниками, приносящими прибыль.
В организации трудятся 50 человек. Из них 20 человек в течение 10 лет менялись 5 раз (раз в два года). В штате два HR-сотрудника. Расчеты будем проводить только относительно этих 20 человек и двух HRсотрудников.
Возможный фонд оплаты труда в месяц:
— HR-сотрудники — 50 000 руб. × 2 = 100 000 руб./месяц;
— каждый сотрудник — 50 000 руб./месяц.
Прибыль на каждого сотрудника (кроме HR):
— плановая = 200 000 руб./месяц;
— адаптация, 1-й месяц = 0 руб./месяц;
— адаптация, 2-й месяц = 20 000 руб./месяц;
— адаптация, 3-й месяц = 30 000 руб./месяц;
— адаптация, 4-й месяц = 50 000 руб./месяц;
— адаптация, 5-й месяц = 70 000 руб./месяц;
— адаптация, 6-й месяц = 100 000 руб./месяц;
— с 7-го месяца = 200 000 руб./месяц.
Разница между вариантами 1 и 2 = 123 000 000 руб., то есть на 12 300 000 руб. в год.
А в месяц на 1 025 000 руб.