Построение карты потока создания ценности
Понятие «поток создания ценности» – это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести весь продукт через следующие потоки операций: 1) производственный поток – от сырья до готовой продукции (или от входных ресурсов к готовому продукту/услуге); 2) поток проекта – от концепции до выпуска первого изделия. Производственный поток начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью, – именно этот поток мы обычно рассматриваем, когда говорим о бережливом производстве.
Такой взгляд на поток создания ценности означает, что мы смотрим на картину в целом, а не только на отдельные процессы, и занимаемся совершенствованием целого, а не оптимизацией отдельных частей. Построение карты потока создания ценности – это инструмент, который с помощью карандаша и бумаги помогает увидеть и понять материальные и информационные потоки в производственном процессе.
Причины, по которым важно построить карту потока создания ценности
- Карта помогает увидеть не только отдельный производственный процесс, такой как работа транспортного средства на линии, ремонт вагона и т. п. Вы можете видеть весь поток.
- Карта помогает увидеть не просто потери. Построение карт позволяет видеть источники потерь в вашем потоке создания ценности.
- Карта – это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процессы с коллегами.
- Карта делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения. В противном случае многие решения и действия в ваших подразделениях могут продолжать выполняться так, как и раньше.
- Карта увязывает принципы бережливого производства и методы, которые помогают понять все сразу и увидеть скрытые потери.
- Карта – основа для составления плана внедрения изменений. Помогая вам спланировать движение всего потока, а именно – это часто упускается из виду во многих попытках внедрения бережливого производства, – карта потока создания ценности становится чертежом для внедрения бережливого производства (так же, как чертеж строительства дома).
- Карта показывает связь между информационными и материальными потоками. Никакой другой инструмент не обеспечивает этого.
- Карта гораздо полезнее, чем многие количественные инструменты и схемы, которые подсчитывают шаги, не добавляющие ценности, время выполнения планового задания, расстояния перемещения, объемы запасов и т. д. Построение карты потока создания ценности – это качественный инструмент, с помощью которого вы детально описываете, как должны работать ваши парки (смены), чтобы появился поток. Цифры уместны при определении срочности, а также до или после проведения измерений. Построение карты потока создания ценности полезно для описания того, что вы фактически собираетесь делать, чтобы повлиять на эти цифры.
Когда речь идет о производственном потоке, то обычно на ум приходит поток, связанный с перемещением материалов внутри предприятия или транспортных средств в городе. Однако имеется и другой поток – информационный, который сообщает каждому процессу, что производить или что делать дальше. Материальный и информационный потоки – две стороны одной медали. Вы должны представить на карте оба этих потока.
Визуализация потока создания ценности с помощью карты может использоваться в качестве инструментов коммуникации, планирования бизнеса и управления процессом изменений.
На первоначальной стадии построение карты потока создания ценности выполняется по шагам:
Первый шаг – описание текущего состояния – выполняется путем сбора информации в подразделении, а затем отображением на листе (например, Ф.А3, как это показано на первой вкладке).
Второй шаг – поиск скрытых потерь, не создающих ценности.
Третий шаг – описание желаемого состояния потока с внесением изменений в расстановку рабочих мест, оборудования, использование рабочих операций, транспортировку, и т. п.
Четвертый шаг – подготовка и активное использование плана внедрения изменений, где описывается, с помощью каких мероприятий, действий, решений и ресурсов вы планируете достичь будущего состояния.
Построение карты текущего состояния начинается с анализа производственной ситуации. На карту наносят названия обобщенных процессов, например, «сборка» или «сварка», не указывая каждый шаг процесса. Уровень детализации зависит от того, какой горизонт производства вы собираетесь охватить.
Советы по построению карт
- Всегда самостоятельно собирайте информацию о текущем состоянии, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков.
- Сначала быстро пройдите вдоль всего пути потока создания ценности в подразделении, чтобы получить ощущение потока и понять последовательность процессов. После быстрого прохождения этого пути идите назад и собирайте информацию там, где выполняется каждый процесс.
- Начинайте с конечной операции и идите вверх по потоку; не начинайте с получения сырья или комплектующих (и далее вниз). Таким образом, вы начнете с процессов, которые имеют наиболее тесные связи с потребителем вашей работы и которые должны определить темп для других процессов выше по потоку.
- Принесите секундомер и не полагайтесь на стандарты времени или не полученную лично вами информацию.Цифры в документах редко отражают реальное текущее состояние. Данные могут относиться к периодам времени, когда все процессы шли нормально, например, переналадка оборудования, которая в начале этого года или в течение недели с момента открытия предприятия занимала три минуты, теперь может длиться намного дольше.Ваша способность представлять себе будущее состояние зависит от внимательности при личном посещении рабочих участков, понимания сути и темпа процессов (возможными исключениями из этого правила могут быть данные о готовности оборудования, нормы 46 ЛИН-технологии: бережливое производство, на отходы, переделки, время переналадки оборудования и др.).
- Карту всего потока создания ценности стройте сами, даже если в процесс вовлечены несколько человек.Смысл построения карты состоит в понимании потока создания
- ценности как единого целого. Если разные люди строят различные сегменты, то никто не сможет осмыслить целое.
Всегда выполняйте построение карты вручную, с помощью карандаша. Начните делать черновой набросок потока непосредственно на участках, когда проводите анализ текущего состояния. Затем исправляйте его также вручную, карандашом. Не поддавайтесь искушению использовать компьютер. Рисование от руки означает, что вы концентрируете свое внимание на понимании анализируемого потока, а не на использовании компьютера. Цель построения карты – не сама карта, а понимание материального и информационного потоков.
Отличия «вытягивающего» от «выталкивающего» производства
Теоретически принцип «вытягивания» означает, что никто выше по потоку не должен ничего делать до тех пор, пока потребитель, расположенный ниже по его течению, этого не потребует.
Рассмотрим отличия двух типов производства на эволюции развития компании Bumper Works (США).
Пример применения бережливого производства в компании Bumper Works
Фирма в 1980-х годах специализировалась на выпуске хромированных и крашеных бамперах самых разных типоразмеров для разных моделей машин. Пришедший к управлению компанией новый руководитель обнаружил, что производство построено по принципу «партий и очередей». Перед тем как перейти на выпуск другой модели, фирма делала партию бамперов, достаточную для формирования месячного запаса. Прежде чем попасть к дилерам или в ремонтные центры, бамперы проделывали сложный путь через громоздкую систему дистрибьюции.
Поскольку работа большими партиями считалась само собой разумеющейся, никого не волновало, что смена пресс-форм занимала в Bumper Works целых 16 час. Поскольку избежать больших партий поставок сырья также не представлялось возможным, у Bumper Works был специальный склад, тоннами принимавший от поставщика стальные листы. И, наконец, поскольку компания, выполнявшая хромирование бамперов, также работала только с большими партиями, Bumper Works складывала наполовину готовые бамперы на промежуточном складе до тех пор, пока их гора на становилась достаточно большой, чтобы ее целиком можно было отправить на хромирование.
Когда же уже хромированные бамперы возвращались назад (все одной партией), они шли на окончательную сборку, в ходе которой устанавливались внутренние скобы, кронштейны крепления и напылялось косметическое покрытие, после чего бамперы попадали на склад готовой продукции и уже оттуда доставлялись потребителю по заранее утвержденному графику.
В 1990 г. Bumper Works выиграла тендер и стала поставщиком бамперов для компании Toyota на всей территории США. Дела шли успешно, если бы не одна проблема – компания Toyota к тому времени уже работала на принципах бережливого производства, а Bumper Works продолжала производить продукцию «партиями и очередями». Специалисты в области бережливого производства компании Toyota предложили перестроить производственную систему Bumper Works, и за два года некогда грязный завод со старыми станками и обшарпанными цехами превратился в едва ли не лучший пример бережливого производства в Северной Америке, напоминающий сверкающий супермаркет.
На что же обратили внимание специалисты компании Toyota и что предложили предпринять руководителю Bumper Works?
Первое – на Bumper Works были огромные запасы как материалов, так и готовой к отгрузке продукции. Потока не было. Поскольку нельзя было сразу из массивных установок для прессформ сделать «правильные» станки и обеспечить изготовление изделий методом потока единичных изделий, единственное, что оставалось, это серьезно уменьшить время переналадки прессов, а также сократить объемы партий. Хотя время переналадки, составлявшее в середине 1980-х годов 16 часов, сразу удалось сократить до двух, этого было мало.
Специалисты посчитали, что надо достичь стандарта, в соответствии с которым оборудование должно работать 90 % всего времени, а на переналадку тратить 10 %. Когда стали анализировать ежедневный объем выпуска Bumper Works, то получилось, что большие прессы должны переналаживаться менее чем за 22 мин., а маленькие – менее чем за 10 мин. На деле данные цифры удалось сократить до 16 и 5 мин. соответственно.
Следующим шагом была физическая реорганизация завода. Теперь плоские стальные листы с погрузочной платформы поступали сразу на вырубной пресс, который резал их на прямоугольники размером чуть большим, чем бамперы. Прямоугольники немедленно поступали на участок из трех штамповочных прессов, где принимали окончательную форму. Далее с достаточно малыми интервалами бамперы отправлялись на хромирование, выполняемое вне завода, после чего шли в сварочный цех, расположенный следом за штамповочными прессами, где внутренняя и внешняя части бампера, а также кронштейны крепления к машине собирались в единое целое. Готовые изделия шли на отгрузку точно в соответствии с графиком. Но они двигались по потоку только тогда, когда их вытягивала следующая стадия. То есть вырубной пресс стоял без дела до тех пор, пока он не получал сигнал от штамповочных прессов, а штамповочные прессы, в свою очередь, ничего не делали до тех пор, пока этого не требовал сварочный цех. Источником ритма для всей системы стали график отгрузки и время такта.
Поскольку по состоянию на 1992 г. большинство покупателей Bumper Works по-прежнему заказывали большие партии, доставляемые в последний день месяца, компания решила подготовиться и создать собственный дневной график при помощи технологии, называемой на Toyota сглаживанием графика производства. Менеджер по производству брал все заказы на следующий месяц, допустим, 8 тыс. шт. бампера А, 6 тыс. шт. бампера В, 4 тыс. шт. бампера С и 2 тыс. шт. бампера D. Он подсчитывал число заказов (20 тыс. шт.) и делил его на число рабочих дней в месяце, допустим, 20. Получалось, что каждый день компании надо делать по 400 шт. бампера А, 300 шт. бампера В, 200 шт. бампера С и 100 шт. бампера D (время такта – 0,96 мин.). Для этого требовалось четыре раза менять пресс-формы на вырубном и формовочном прессах, на что в сумме требовалось 88 мин. (9 % от 960 мин. времени работы в две смены), а на каждую замену – соответственно по 22 мин.
Дневной график поступал в сварочный цех, который инициировал весь процесс. Как только в цеху заканчивался резерв внутренних и внешних частей, а также кронштейнов бампера А, рабочие скатывали пустой ящик с прикрепленной к нему сигнальной карточкой канбан вниз по небольшой направляющей, ведущей в формовочный цех. Это было единственным сигналом, по которому формовочный пресс должен был сделать еще детали для бампера А. Когда же у формовочного пресса заканчивались все листовые прямоугольники для бампера А, пустой ящик отправлялся по наклонной плоскости к вырубной машине, что было для нее единственным сигналом о начале вырубки новых прямоугольных заготовок для бампера А.
Система MRP, планировавшая работу каждой машины (на деле же постоянно сбивавшаяся, из-за чего требовались нескончаемые «ускорения»), больше была не нужна. В случае, если были решены все проблемы с переналадкой, новая система вытягивания вкупе с визуальным контролем работала безотказно.
Новую производственную доктрину Bumper Works можно было сформулировать словами: «Не делайте ничего, пока этого не требуется; когда же потребуется – делайте очень быстро».