В современных условиях, когда обострившаяся конкуренция и быстрые изменения стали неизбежными условиями ведения бизнеса, процессный подход к управлению промышленным предприятием приобретает особую актуальность. Применение процессного подхода к системе управления предприятием позволяет:
— на языке цифр анализировать состояние бизнеса и заинтересованных сторон;
— рассматривать процессы с точки зрения добавления ими ценности;
— достигать результативного взаимодействия процессов одной системы;
— повышать эффективность процессов через принятие решений на основе фактических данных.
Рассмотрим перспективы внедрения процессного управления и способы осуществления перехода предприятий к этой модели.
Преимущества процессного управления
Целостный взгляд на деятельность предприятия: процессный подход позволяет рассматривать деятельность компании как цепочку взаимосвязанных процессов, а не как отдельные точечные области. Это способствует более эффективному управлению ресурсами и снижению издержек. Становится понятно, какой результат на выходе должен быть получен, и система генерирует фактические данные по каждому процессу — насколько он внес вклад в общий результат. При этом возникает персональная ответственность на всем пути создания продукции.
Улучшение качества продукции и услуг: благодаря процессному управлению компании могут точно, в цифрах, контролировать производства на каждом этапе, что обеспечивает повышение качества продукции и удовлетворенности клиентов. Между производственными операциями производится контроль качества работ, выполненных предыдущим переделом, и если сотрудник принял бракованное изделие, то он за него и в ответе.
Гибкость и адаптивность: процессный подход способствует быстрой реакции на изменения как внутренних, так и внешних условий, что позволяет предприятиям стать более гибкими и конкурентоспособными.
В качестве индикаторов того, что заводу пора переходить на управление процессами, а не управлять «всем производством сразу», могут служить проблемные ситуации, когда:
— заказы не выполняются в срок, причем в режиме цейтнота вынужден работать только руководитель, при этом остальные сотрудники работают в штатном режиме;
— эффективность производства (выпуск продукции в единицу времени) не измеряется. Непонятен вклад в повышение рентабельности по валовой прибыли;
— невозможно определить максимальную производительность относительно машинного времени и операций;
— производится брак, и никто, кроме руководителя, за это не отвечает;
Процессный подход позволяет рассматривать деятельность компании как цепочку взаимосвязанных процессов, а не как отдельные точечные области. Это способствует более эффективному управлению ресурсами и снижению издержек.
— руководитель не может объяснить, чем конкретно занимается персонал и за что конкретно он отвечает;
— не обеспечивается своевременность поступления сырья и материалов на производственную линию;
— уровень «незавершенки» становится неуправляемым;
— существует высокая зависимость эффективности производства от постоянных неконтролируемых поломок оборудования, нет конкретного ответственного за возникающие проблемы;
Благодаря процессному управлению компании могут точно, в цифрах, контролировать производства на каждом этапе, что обеспечивает повышение качества продукции и удовлетворенности клиентов.
— приходится прибегать к постоянным сверхурочные работам персонала, причем это происходит в конце смен, поскольку возникновение таких ситуаций своевременно не прогнозируется.
Внедрение процессного подхода
Перечисленные выше индикаторы показывают, что производственникам пора переходить на процессный уровень управления. Как свидетельствует практический опыт, осуществлять внедрение процессного подхода нужно с помощью следующих шагов:
1. Аудит имеющихся текущих процессов: начинать нужно с анализа текущих бизнес-процессов компании для выявления узких мест, неэффективных звеньев и потенциальных улучшений. Основной упор следует сделать на имеющемся сегодня (если он есть) мониторинге каждого процесса: насколько корректно измеряются процессы и является ли «выход» каждого процесса «входом» в последующие.
2. Вовлеченность персонала: важно назначить компетентного руководителя, которого необходимо наделить полномочиями для воплощения запланированных шагов реализации проекта. Словом, нужен тот, кто перед руководством будет отвечать за внедрение процессного управления.
3. Процессы и их целевые показатели: исходя из главных целей компании определите и опишите, какие процессы и с какими показателями будут способствовать достижению высших целей бизнеса. Составьте схему процессного управления с четкими «выходами» и «потребителями выходов». Таким образом у вас должна получиться цепь создания продукции с результатами и ответственными за каждый процесс по ходу создания ценности продукта.
4. Организация: определите, что нужно сделать и как необходимо организовать работу, чтобы достигать запланированных показателей эффективности процессов. Определите ресурсы, методы, регламенты, которые помогут вашему персоналу достигать запланированных результатов процессов. Важная задача руководителя — проанализировать возможность реального достижения процессами запланированных показателей именно через SMART постановку целей.
5. Мотивация персонала: руководству нужны помощники, которые будут помогать внедрять процессное управление. За мою 21-летнюю производственную практику ни один руководитель еще в одиночку не внедрил процессное управление. Составьте план внедрения процессного управления компании, согласуйте его, утвердите. Далее привяжите сроки выполнения мероприятий по плану к дополнительно разработанной мотивации ваших помощников по внедрению.
Топ-4 сложностей, с которыми фабрики сталкиваются при внедрении, и именно они бизнесу не дают внедрить процессное управление, опишу в качестве алгоритма:
1. Первое лицо компании вовлечен лично и поддерживает внедрение. Если «да», идем дальше. Если «нет», закройте статью: вы зря потеряете время и силы.
2. Первое лицо назначило куратораадминистратора с полномочиями принимать решения, отвечающие за координацию всего проекта. Если «да», идем дальше. Если «нет», закройте статью: вы зря потеряете время и силы.
3. Внедрение происходит согласно утвержденному плану-графику. Если «да», идем дальше. Если «нет», закройте статью: вы зря потеряете время и силы.
4. У вовлеченного персонала нет мотивации внедрять и запускать проект.
Преодолев именно вышеперечисленные 1, 2, 3, 4 сложности, компании добивались успеха. Процесс преодоления сложности 1 проходил в переговорах с собственниками, которые считали: «раз я им сказал, значит, они обязаны это делать, так как я им зарплату плачу», — и которых приходилось убеждать, что имеющиеся сегодня проблемы и хаос можно устранить с внедрением процессного управления. Здесь основа — это метод убеждения и доказывания разницы между «было» и «станет».
Процессный подход способствует быстрой реакции на изменения как внутренних, так и внешних условий, что позволяет предприятиям стать более гибкими и конкурентоспособными.
Сложность 2 — наиболее просто преодолеваемая. Либо руководитель доверяет твоему управленческому опыту и назначает куратора, либо не назначает, и все внедрение топчется на месте. Через определенное время руководителю приходится сделать этот шаг. Здесь работает или доверие к опыту наставляющего, или время, показывающее, что без куратора все стоит на месте, или же руководителю надо самому это делать. Но тогда — прощай и стратегия, и финансы, и запуск новых продуктов, так как кураторство — это глубоко вовлеченная в производство деятельность.
Сложность 3 преодолевалась только тем, что план-график выполнялся несмотря на возражения. Сопротивление преодолевалось указаниями сверху, так как персонал не понимал или не хотел понимать, что же это за система такая, которую мы должны будем внедрить, которая нас же самих уже вывела из зоны комфорта. Реальный план-график — это обязательный инструмент прослеживаемости, без которого непонятно, кто и что делает, в какие сроки и с каким результатом.
Перспективы внедрения процессного подхода к управлению промышленным предприятием весьма обнадеживающие. Этот подход не только поможет компаниям стать более конкурентоспособными, но и повысит их эффективность, качество продукции и готовность к постоянным улучшениям.
Сложность 4, по опыту, не было необходимости преодолевать, так как внедрение новой системы монетарной мотивации сулило персоналу дополнительную денежную премию. Без мотивации — руководитель один на один с внедрением, которое персоналу не всегда нужно и не всегда выгодно. Почему? Смотри предыдущий п. 3.
Благодаря внедрению процессного управления на «химическом производстве» (NDA) за один год произошло следующее:
— оптимизация операционных расходов на 24 %;
— снижение «сырьевой себестоимости» на 4,5 %;
— оптимизация ФОТ производства и ФОТ компании на 23 и 10 % соответственно.
Сам механизм выстраивания процессного управления, который привел эту химическую компанию к данным результатам, был следующим.
Первым делом мы провели аудит существующих производственных процессов, которые влияют на конечный продукт, его экономику и своевременность выпуска. Мы обнаружили отсутствие взаимодействия процессов в потоке создания продукции, что выражалось в отсутствии установленных показателей эффективности следующих процессов: «технологическое обеспечение», «производство» и «всеобщий уход за оборудованием». Это ситуация, когда невозможно четко определить, какой именно процесс и как именно повлиял на финальный результат создания готовой продукции. Более того, руководители перечисленных выше процессов говорили своим сотрудникам, кому и что нужно делать, не имея фактических данных для принятия таких решений. Поэтому мы на бумаге зафиксировали, что процессы «снабжение и логистика», «технологическое обеспечение», «планирование производства», «всеобщий уход за оборудованием и оснасткой», «финансовое моделирование производственных расходов относительно плана выручки» и «производство» участвуют в потоке создания продукции. На схеме взаимодействия процессов определили оцифрованные показатели эффективности каждого процесса, достижение которых позволит выполнить финансовые цели компании. Далее столкнулись с тем, что при назначении ответственных за каждый процесс мы потеряли 2 из 6 руководителей, которые не готовы были работать на результат — четкий показатель эффективности, и это нормально при переходе системы управления от одной модели к другой.
Далее мы не могли назначить того компетентного руководителя, которого необходимо наделить полномочиями для осуществления запланированных шагов и который был бы компетентным и имел желание возглавить проект внедрения процессного управления. Имеющиеся в компании руководители подразделений и служб отказывались вести этот проект. Стало ясно, что без сильного административного ресурса такие руководители не захотят измениться и выполнять все требования по внедрению проекта.
Мною были выявлены ограничения в системе управления, вследствие которых люди отказывались вести проект. Их два: во-первых, собственник оценивал руководителей не по четкому результату деятельности; во-вторых, собственник не участвовал в совещаниях по улучшению, показывая свою невовлеченность. Поэтому кандидаты понимали, что в такой ситуации у них может не хватить полномочий, чтобы «заставить» людей работать. После разговора с собственником последний понял и признал, что успех его компании возможен только при его полной вовлеченности в эту работу и при оценке каждого процесса по результату.
Решение было следующее. Кандидат становится руководителем проекта при выполнении определенных условий:
— а) собственник участвует в каждом еженедельном проектном совещании при условии ознакомления с решениями собрания «под подпись»;
б) каждое совещание заканчивается составлением протокола с принятыми решениями, которые обязательны к исполнению руководителями процессов;
в) в систему мотивации руководителей процессов добавлено денежное стимулирование на выполнение задач в рамках внедрения системы процессного управления.
Проблемой было также сопротивление персонала из-за нежелания внедрять организационные изменения-улучшения. В течение 8 месяцев внедрения улучшений 40 % сотрудников, не приняв новый путь повышения эффективности компании даже при введенной дополнительной премии за внедрение, покинули организацию. За счет высвобождаемого ФОТ дополнительную нагрузку делегировали заинтересованным людям за дополнительное финансовое вознаграждение, что было предусмотрено финансовой моделью.
В заключение можно сказать, что перспективы внедрения процессного подхода к управлению промышленным предприятием весьма обнадеживающие. Этот подход не только поможет компаниям стать более конкурентоспособными, но и повысит их эффективность, качество продукции и готовность к постоянным улучшениям.