Евгений Логинов, менеджер по бережливому производству, компания ROCKWOOL Russia
Российская промышленность переживает тяжелое время: в мае производство в годовом выражении упало на 9,6%, и это стало самым значимым снижением за последнее десятилетие. Главные удары по предприятиям нанесли сокращение добычи в рамках ОПЕК+ и затяжная эпидемия коронавирусной инфекции. К концу года Минэкономразвития РФ прогнозирует падение промышленного производства в стране на 5,4%. [1] Однако и готовность предприятий к кризису была минимальной. В то время как Toyota без потерь закрывала заводы, для отечественных компаний подобное казалось фантастикой. Почему? Ведь большинство промышленников давно прониклись философией эффективного производства. Оказывается, мало просто использовать универсальные модели – необходимо адаптировать их под конкретную компанию. Именно так и поступила компания ROCKWOOL, один из мировых лидеров в производстве экологичных решений из каменной ваты. Концепция ROPEX (ROCKWOOL Operational Excellence) внедрена на 45 заводах компании по всему миру, в том числе она помогла сохранить финансовую и производственную стабильность в период COVID-19.
ЧТО ЯПОНЦУ ХОРОШО, ОСТАЛЬНЫМ СТОИТ ПЕРЕСМОТРЕТЬ
Компания Toyota упомянута неспроста – она является изобретателем философии Lean рroduction (бережливое производство). Развитие предприятия началось в послевоенное время, когда в условиях экономического кризиса стали бастовать рабочие, и руководство компании было вынуждено пересмотреть корпоративные принципы. В итоге производитель, выпускавший не самые лучшие автомобили, вдруг превзошел американских лидеров рынка по качеству и цене. Для этого компания полностью перестроила производственную систему: минимизировала все возможные потери и вовлекла сотрудников в бизнес-процессы.
Сегодня легендарную модель TPS (Toyota Production System) используют предприятия по всему миру. Но каждая компания уникальна в своем роде, поэтому любые принципы лучше не копировать слепо, а адаптировать под конкретные задачи, иначе получить эффект невозможно. Например, некоторые полагают, что особенность производственной системы Toyota – визуальное управление. Заводы переняли методику, но заложили в нее лишь функцию оперативного оповещения об анормальностях в ходе процессов. На деле же необходимо не только информирование, но оценка рисков, наличие четкого плана действий, предпринимаемых в чрезвычайных ситуациях. Следует ли остановить линию или станок и не производить повторного запуска до устранения причины сбоя. Только в таком случае удастся избежать дальнейших аварий и потерь изза простоев оборудования [2].
Рис. 1. Основные потери на предприятии
Еще одной ключевой вещью при внедрении концепции бережливого производства является уровень развития компании. Если до перехода к Lean рroduction организация уже фиксировалась на снижении потерь (основные из них показаны на рис. 1), была знакома с системами менеджмента качества, занималась поиском причин появления той или иной проблемы и выстраиванием корректирующих мероприятий, то внедрение новой философии станет следующей ступенью в развитии эффективного производства. Когда компания не знакома с базовыми понятиями, путь к снижению потерь должен начинаться с основ системы и глубокого обучения персонала.
Важно верно трактовать принципы бережливого производства и осознавать, что Lean рroduction – не проект, а новый подход к ведению деятельности, новый подход мышления сотрудников. Это постоянная работа, требующая отдельных ресурсов, но при грамотных действиях результаты видны уже в первый месяц. Понимая все указанное, компания ROCKWOOL взяла за базу систему бережливого производства и разработала собственную уникальную концепцию ROPEX, или ROCKWOOL Operational Excellence – «операционное совершенство», «высочайший профессионализм» или даже «превосходные действия». Основная задача модели – достижение высокого уровня эффективности и постоянное введение улучшений.
ПРОЦЕССЫ ТРЕБУЮТ ПЕРЕМЕН
Компания ROCKWOOL появилась в Дании в 1909 г., а производство каменной ваты в России началось в 1999 г. Сейчас в нашей стране четыре завода по выпуску эффективных решений для тепло- и звукоизоляции, а также огнезащиты: в Балашихе (Моск. обл.), Выборге (Ленинградская обл.), Троицке (Челябинская обл.) и Елабуге (Республика Татарстан). На протяжении многих лет предприятие стремилось к сокращению издержек. В то же время постоянно увеличивалось количество офисов и заводов, в итоге потребовался глобальный системный подход: у многих площадок были хорошие практики, которые можно было экстраполировать на все заводы, но в то же время выявлялись и узкие места, требующие улучшения. Для того, чтобы повысить общую эффективность, требовалось выстроить процессы правильно и во многом схоже, и лучше всего для решения данной задачи подошла концепция Lean. В Группе компаний ROCKWOOL сформировали отдел, который подготавливает и адаптирует инструменты, а также помогает внедрять на заводах философию бережливого производства.
ПРЕДЛОЖЕНО – СДЕЛАНО
• Сотрудники ROCKWOOL Russia предложили в зимнее время плавить снег и использовать получившуюся воду в производстве. Систему внедрили на заводах, и сейчас она позволяет экономить ресурсы.
• На заводе компании в г. Железнодорожном (Моск. обл.) удалось увеличить производительность оборудования на 20% и снизить брак при производстве без каких-либо инвестиций и увеличения штата.
В результате в 2012 г. появилась методика ROCKWOOL Operational Excellence. В группе сразу не ставили цели объять невозможное и сосредоточили силы там, где виделось возможным получить максимальный эффект для компании. Так, в первую очередь сосредоточились на взаимодействии персонала разного уровня и разных отделов. Ведь именно сотрудники лучше всех видят проблемы в своих областях, а значит, способны эффективно их устранять. Второй важной областью стало непрерывное совершенствование, дающее длительный совокупный экономический эффект.
Только после определения главных целей, в Группе ROCKWOOL подобрали для их реализации актуальные на данный момент инструменты бережливого производства – TOC, Oobeya и 6S:
• TOC, или Theory of TOC, или Theory of Constraints (теория ограничений) направлена на выявление и устранение ограничений, являющихся деструктивными элементами, которые сковывают всю систему и не дают использовать ее на полную мощность;
• Oobeya (большая комната или большой конференц-зал) – командноориентированная среда, позволяющая сотрудникам визуализировать весь процесс. Она подразумевает под собой регулярные встречи и совещания членов команды, работающих в разных подразделениях компании. Таким образом, рушатся межфункциональные барьеры, снижаются издержки на коммуникацию, повышается качество взаимодействия и в целом возрастает скорость реализации проекта и качество разрабатываемой продукции;
Главная задача – безопасное производство, чтобы сотрудники возвращались домой здоровыми и без травм. Так появился принцип 6S – Safety.
• 5S – привычный многим инструмент организации рабочего места, предполагающий соблюдение пяти важных правил: распределение на «нужное» и «ненужное», поддержание порядка, регулярная уборка, стандартизация хранения и уборки, воспитание привычки точного выполнения устава. К этой базе компания ROCKWOOL добавила собственное правило – строгое соблюдение правил безопасности. Несмотря на то, что в основе 5S этот принцип заложен, он не всегда очевиден на первый взгляд. Специалисты из ROCKWOOL отдают этому принципу ведущую роль. Главная задача – безопасное производство, чтобы сотрудники возвращались домой здоровыми и без травм. Так появился принцип 6S – Safety.
Для адаптации каждого инструмента делались пилотные запуски на одном из заводов, а далее отработанная концепция массово внедрялась на остальных предприятиях группы. В самом начале пути, при запуске первого пилотного завода в Дании ROCKWOOL столкнулся с первыми сложностями. Параллельно с внедрением новых принципов шло обновление автоматизированной системы управления оборудованием и начался сезон летних отпусков. В итоге при возвращении к работе сотрудникам было нелегко привыкнуть к новой системе. Компания справилась и снизила издержки на миллионы евро. Но данный опыт учла в будущем – важно, чтобы глобальные проекты в компании не пересекались, а если и пересекаются, чтобы их самые активные фазы не шли в одно время.
РЕЗУЛЬТАТ ГОВОРИТ САМ ЗА СЕБЯ
В результате внедрения ROPEX на предприятиях ROCKWOOL в России удалось повысить эффективность бизнеспроцессов со снижением потерь до 50% по таким направлениям, как:
• повышение производительности труда;
• сокращение временных промежутков, затрачиваемых на обслуживание и ремонт оборудования;
• сокращение объема отходов при производстве (замкнутый цикл);
• снижение количества переходов с марки на марку при производстве (сокращение числа перенастроек линии);
• сокращение затрат на сырьевые материалы и топливо;
• повышение эффективности человеческих ресурсов компании и, как следствие, снижение затрат на привлечение внешних специалистов.
ЛЮДИ – ГЛАВНАЯ ЦЕННОСТЬ И ГЛАВНЫЙ РЕСУРС
Любые изменения, особенно такие, как переход к новой философии, всегда проходят мощный человеческий фильтр. Для того, чтобы переход к Lean рroduction был эффективным, должны быть хорошо подготовлены люди, которые будут осуществлять трансформацию. Обязательно заручиться полной поддержкой высшего руководства и разработать простую, понятную и близкую каждому стратегию. Гарант успеха в реализации любых нововведений – постоянная ежедневная работа с сотрудниками, обеспечение обратной связи (рис. 2). Обязательно нужно узнавать, как внедряются те или иные инструменты, все ли понятно персоналу, есть ли трудности, нужно ли дополнительное обучение и разъяснение. Опыт ROCKWOOL показывает, что подобной работой следует заниматься непосредственным руководителям, топ-менеджерам, а также желательно создать инициативную группу из простых рабочих и внедрять изменения через нее. Например, на совещаниях, посвященных развитию ROPEX, присутствуют и руководители, и сотрудники. По результатам запусков собираются встречи, где люди делятся мнениями, что идет хорошо, а что нужно пересмотреть и каким образом.
В целом, как и в любой компании, в ROCKWOOL в начале внедрения бережливого производства сотрудники разделились на три лагеря: сторонники концепции, скептики и те, кто занял нейтральную выжидательную позицию. На разных этапах внедрения инструментов у многих мнение менялось в положительную сторону – люди почувствовали эффективность. До сих пор остаются те, кому сложно принять новую философию. Таким сотрудникам предлагают еще раз пройти тренинги по бережливому производству, а также индивидуальные консультации, чтобы ответить на самые волнующие вопросы. Такая забота помогает людям адаптироваться к нововведениям. Сейчас в концепцию ROPEX вовлечено около 12 тыс. сотрудников по всему миру.
ВЫВОД
Три постулата, которые обязательно нужно учесть промышленным компаниям, желающим разработать собственные системы бережливого производства:
Уровень развития компании. На молодом предприятии, находящемся в самом начале своего пути, все инструменты следует внедрять поэтапно и начинать с самых простых вещей. Например, при переходе к 5С, провести обучение и не требовать сразу выработки системного подхода по развитию и улучшениям, а начать с простой поддержки чистоты и порядка на рабочем месте.
Количество параллельных проектов и сезонность их внедрения. Если изменений слишком много или на рынке присутствует зависимость от времени года, то все новое лучше вводить не в сезон и не в то время, когда большинство сотрудников отправляются в отпуска.
Включение линейного персонала. Важно, чтобы о новых инструментах не только рассказывал кто-то со стороны или руководитель, но и линейный персонал из отдела, где внедряется бережливое производство. Такой сотрудник поможет и на этапе внедрения с адаптацией инструментов с практической точки зрения.
Рис. 2. Пирамида успеха