— Майкл, вы являетесь тренером/ консультантом по внедрению бережливого производства на предприятиях. Вы работали как с небольшими компаниями, так и с огромными концернами. Скажите, где внедрение БП происходит быстрее: на небольших предприятиях или в крупных холдингах?
— Вы знаете, у меня за плечами огромный опыт работы во многих странах мира, в том числе и в России, где за 15 лет работы мне пришлось поработать с различными компаниями и организациями. Так вот, размер компании никоим образом не влияет на исход внедрения бережливого производства. Все зависит от руководителя. Система менеджмента «Бережливое производство» направлена прежде всего на изменение практики лидерства. Например, если меня приглашает руководитель предприятия для консультаций, первое, на что я обращаю внимание, — это на его отношение к нашему разговору. Если руководитель не смотрит мне в глаза, сидит в телефоне или постоянно отвлекается, я ему отказываю в консультации, поскольку эту компанию заранее ждет провал — руководитель не заинтересован в развитии или каких-то изменениях.
— То есть я правильно понимаю, что, прежде чем приступить к любым преобразованиям, реорганизациям на производстве, руководитель должен их «прочувствовать на своей шкуре»?
— Совершенно верно. В России с 2004 года я поработал уже более чем с 50 компаниями. И с полной уверенностью могу сказать, что успех или неудача внедрения определяются не рабочими, служащими или исполнителями, а поддержкой руководителя. Если руководитель не поддерживает внедрение данной системы менеджмента качества — она работать не будет, это потраченное впустую время, деньги, выброшенные на ветер. Эта концепция направлена в первую очередь на руководство компании. Прежде всего топ-менеджер должен понять для себя, что именно он должен поддерживать идею бережливого производства и как именно она поможет его компании улучшить производственные процессы.
Приведу два положительных примера. Компания «РЖД», Октябрьская железная дорога, в которой трудятся 80 тыс. сотрудников. Когда я начал работать с их генеральным директором, я видел, что он сам заинтересован в улучшении производственных показателей, он первый прошел обучение и бережливое производство было внедрено очень успешно. Второй пример: петербургский «Горэлектротранс», там работают 10 тыс. работников, они попросили меня помочь. И генеральный директор прошел курс самый первый, затем уже руководители среднего звена и линейные руководители. Бережливое производство успешно внедрилось.