Для повышения конкурентоспособности компаний объективно необходимо, чтобы их сотрудники были настоящими профессионалами. Профессионализм предполагает широкий круг компетенций, глубокие знания, высокое мастерство, качественное профессиональное исполнение. Настоящий профессионал — это тот, кто берет на себя ответственность, проявляет инициативу, работает в команде, нацелен на сотрудничество, лоялен к организации и руководству, делает все возможное для выполнения своей работы. Развитие профессионализма персонала предопределяет развитие самой организации и в то же время дает возможность сотруднику в самореализации.
Результатом повышения профессионализма персонала для организации является:
• качественная работа;
• рост производительности труда;
• уменьшение потерь рабочего времени;
• повышение мотивации и ответственности персонала;
• увеличение возможностей делегирования полномочий;
• рост удовлетворенности клиентов.
Решающим фактором повышения профессионализма персонала считается обучение и развитие, приобретение опыта. Сегодня успешные компании создают эффективные системы обучения и развития персонала, позволяющие приобретать специальные знания, а также включают сотрудников в различные проекты, предполагающие применение этих знаний на практике.
Девид Майстер, изучая практику успешных компаний, пришел к выводу, что все они «заботились о своих клиентах, сотрудниках и собственном развитии». Майстер Д. утверждает, что «наиболее мотивированные сотрудники работают не в тех фирмах, где существует лучшая система мотивации, а в тех, в которых сотрудники разделяют общие ценности. Они ведут себя как профессионалы, потому что ощущают себя профессионалами. Ценности — это наиболее эффективные инструменты управления, которые может использовать фирма. Успешные фирмы отличаются не своими целями, умными стратегиями или специальными тактиками управления. Успешные фирмы ясно отличаются строгой приверженностью ценностям, т.е. профессионализму» [1].
Ценности, влияющие на результативность труда и эффективность организации, формируются корпоративной культурой, которая определяет способы воздействия на персонал. Многие специалисты в области управления рассматривают корпоративную культуру как инструмент управления персоналом.
Для обеспечения конкурентоспособности на рынке товаров и услуг организация должна рассматривать профессионализм сотрудников как одну из важнейших ценностей. При этом стиль управления должен быть скорее демократическим, чем авторитарным.
СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ КУЛЬТУРЫ
Корпоративная культура, направленная на профессионализм, подразумевает создание внутренней среды, способствующей обучению и развитию персонала, выступает как элемент системного подхода к обучению и развитию. Такую среду может обеспечить только сильная корпоративная культура, которая в большей степени влияет на поведение персонала, и при которой большее число работников разделяют базовые ценности организации. Сильные корпоративные культуры снижают текучесть кадров. Цель системы обучения и развития персонала — привести квалификацию и профессионализм сотрудников в полное соответствие с реальными целями и задачами организации, ее культурой.
Сильная корпоративная культура является бесспорной и открытой. Бесспорная корпоративная культура предполагает наличие некоторого числа базовых ценностей, которые разделяются всеми ее членами. Открытые культуры предполагают наличие обратной связи. Это могут быть регулярные опросы сотрудников по вопросам условий и оплаты труда, обучения и развития персонала, стиля руководства, взаимоотношений с коллегами, подбора и адаптации персонала. Наличие такой информации способствует развитию корпоративной культуры, вовлеченности и лояльности сотрудников, повышению эффективности трудовой деятельности, решению насущных проблем.
Слабые культуры характеризуются отсутствием ясных представлений о ценностях организации, согласия между руководителями и подчиненными, между отдельными подразделениями организации. Как правило, такие культуры являются закрытыми, в них отсутствует готовность открыто обсуждать противоположные точки зрения.
Определяя требования к эффективным руководителям, М. Вудкок и Д. Френсис выделили разумные личные ценности, на основании которых должны приниматься управленческие решения. «Если личные ценности недостаточно ясны, менеджеру не будет хватать твердых оснований для суждений, которые могут восприниматься окружающими как необоснованные» [2].
ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Корпоративную культуру, базовой ценностью которой является профессионализм, следует не только формировать, но и развивать за счет эффективного подбора, адаптации, обучения и развития персонала. На рис. 1 приведены факторы, влияющие на корпоративную культуру, базовой ценностью которой является профессионализм персонала.
Качественный отбор новых сотрудников предполагает поиск людей, знания, квалификации и способности которых позволяют им успешно справляться со своей будущей работой [3].
Руководители организации оказывают огромное влияние на формирование и развитие корпоративной культуры. Своими действиями руководители устанавливают нормы и правила поведения, именно они определяют то, что вознаграждается повышением заработной платы, продвижением по службе и другими стимулами.
На стадии отбора персонала может быть определена его потенциальная лояльность. Лояльность на уровне способностей предполагает, что работник обладает соответствующими требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и может воспроизводить ожидаемое поведение. Сотрудники, лояльные на уровне способностей, особенно ценны для организации. Они хорошо ориентируются в происходящих изменениях, инициативны, так как обладают необходимыми знаниями [4].
Профессиональная адаптация персонала включает освоение профессии, ее тонкостей, специфики, приобретение необходимых знаний, навыков, приемов, способов принятия решений. Она начинается с того, что после тестирования знаний, умений и опыта нового сотрудника для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на обучение или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических особенностей личности. Критерием уровня профессиональной адаптации является полное овладение избранной специальностью, которое проявляется в эффективной и качественной работе.
В процессе адаптации новый сотрудник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации. Стадия ассимиляции предусматривает полное приспособление к среде, происходит постепенная интеграция работника в организацию. На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с целями коллектива. По степени идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные. Настоящие профессионалы — это «кадровое ядро» любого коллектива.
Обучение и развитие персонала играет важную роль в обеспечении конкурентоспособности организации, побуждая работников приобретать новые знания, навыки, опыт, активно участвовать в достижении организационных целей, что позволяет не только достичь высоких экономических результатов, но и создает благоприятный климат в коллективе, повышает мотивацию к результативному труду, исполнительность и ответственность. Инвестиции в человеческий капитал обеспечивают конкурентоспособность организации на рынке товаров и услуг и конкурентоспособность работника на внутреннем и внешнем рынках труда. Концепция управления человеческими ресурсами состоит в необходимости инвестирования в формирование, использование и развитие персонала в целях повышения производительности труда и получения прибыли.
Развитие человеческих ресурсов включает проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Политика развития направлена на обеспечение возможностей непрерывного обучения персонала для улучшения исполнения профессиональных обязанностей.
Курс российской экономики на создание высокотехнологичных рабочих мест предъявляет высокие требования к персоналу. Сотрудники должны быть интеллектуально развитыми, профессионально подготовленными, энергичными, коммуникабельными, способными идти на компромисс.
Специалисты в области управления разделяют обучение на общее и специальное. Общее обучение способствует повышению производительности труда работника в равной степени во многих организациях. Специальное обучение направлено на повышение результатов труда в конкретной организации. Одно из важнейших последствий специального профессионального обучения состоит в том, что организация стремится удержать у себя работников, развивая и защищая внутренний рынок труда.
Возможность карьерного роста сотрудников положительно влияет на их мотивацию к результативному труду. Успешные компании используют комплексные программы управления человеческими ресурсами, включая планирование и развитие карьеры, что способствует повышению трудового потенциала, развитию внутреннего рынка труда.
Внутренний рынок труда — это система трудовых отношений, ограниченных рамками одной организации, при которых заработная плата и размещение работников определяются административными правилами и процедурами. Признаками существования внутреннего рынка труда является:
• наличие карьерных лестниц;
• привязанность заработной платы к должности;
• слабая связь с внешним рынком труда.
Как правило, внутренний рынок труда гарантирует занятость, уровень заработной платы, обучение, социальный пакет.
Таким образом, профессионализм как ценность корпоративной культуры имеет важное значение для обеспечения конкурентоспособности организации, повышения производительности и качества труда, эффективности производства, создания хорошего морально-психологического климата в коллективе, делегирования полномочий, развития персонала и организации в целом.