БИО АВТОРА
Евгения Шугаева
Руководитель отдела развития федеральной оптовой компании «Сигналэлектроникс» (г. Новосибирск). Окончила Академию при Президенте РФ по специальности «Управление персоналом». Работает в сфере HR со студенческих лет. Имеет опыт и знания во всех областях HR. Постоянно повышает квалификацию по темам: методология, практика и оценка развития персонала, коучинг, личностный рост. С 2012 года заняла должность руководителя в крупнейшем федеральном ритейле и создала с нуля направление оценки и развития персонала. С 2018 года возглавляет направление работы с персоналом федеральной компании «Сигналэлектроникс».
Мы поставляем на российский рынок бытовую электронику, радио- и светотехническую продукцию под собственными торговыми марками («Сигнал», БЗРП, Funray, Atom, «Эфир», В52): радиоприемники, геймпады, наушники, светотехнику, блоки питания, громкоговорители, караоке-системы и многое другое. Наша продукция создается для того, чтобы сделать жизнь людей легче, удобнее и, самое главное, чтобы подарить им положительные эмоции от ее использования.
Исходя из своей практики могу сказать, что принципиально сфера работы у управленца не имеет особого значения, будь то управленец в сфере торговли или в сфере банковского дела. В расчет, конечно, не берутся профессиональные знания.
Для оценки управленческих навыков в первую очередь нужно создать модель компетенций. Почему «создать» — потому что «списать» у кого-то не получится, нужно именно создавать ее под свою компанию.
После создания модели компетенций важно определить наиболее ключевые из них для управленческой позиции. Список таких «дорогих» компетенций должен включать не более пяти пунктов. «Дорогие» — это те, за которые работодатель готов платить, то есть высокий уровень развития которых обеспечивает наивысший результат работы сотрудника.
Далее важно определиться с целью. Для чего вообще проводить оценку? Над этим вопросом нужно подумать очень хорошо. Вопервых, проведение оценки методом ассесмент-центра — это достаточно дорогостоящее и трудоемкое мероприятие. Во-вторых, оценка — это всегда стресс для сотрудников, и если нет четкой и понятной цели, то лучше ее не проводить.
Коллектив «Сигналэлектроникс»
Руководя отделом оценки и развития в крупной федеральной розничной сети, мы четко определили две цели: формирование кадрового резерва на управленческие позиции и определение соответствия занимаемой должности. И для каждой цели ассесмент проводился по-разному. Работая сейчас в отделе развития в федеральной оптовой компании «Сигналэлектроникс», я и мои коллеги определили цель оценки как выявление зон развития и выращивание кадрового резерва на управленческие позиции. Вот тут как раз мы и ориентировались на то, что принципиально не важно, в какой сфере работает управленец. Нам важно было провести замер по «дорогим» компетенциям, определить уровень их развития и подобрать мероприятия для развития. Если говорить о критериях оценки, то тут все очень просто и не требуется изобретательности. Точнее, я бы посоветовала ничего не изобретать. Лучшим критерием оценки будет созданный профиль должности.
Это действительно уникальная вещь, позволяющая наглядно увидеть соответствие оцениваемого требуемому уровню развития компетенций, наиболее сильные его стороны и зоны развития. На одном графике отмечается кривая, показывающая уровень развития компетенций, требуемый для конкретной должности. При этом первыми указываются те самые «дорогие» компетенции. Далее по результатам оценки выстраивается кривая с индивидуальными показателями сотрудника. Ну а дальше, как говорится, дело техники — идет сравнение профиля сотрудника с требуемым профилем и делается вывод о соответствии/несоответствии. Если целью оценки было именно определение соответствия, то результат есть.
Продукция «Сигналэлектроникс»
Еще одним интересным и полезным результатом тут будет следующий — оценка сотрудника с точки зрения принесенной прибыли. Мы говорим о продажах, а это значит, что нам важно точно понимать, сколько прибыли сотрудник приносит компании и что ему мешает приносить еще больше (или, наоборот, что ему помогает быть эффективным в продажах). Чем более «дорогие» компетенции развиты у сотрудника, тем больше компания готова платить. Навыки сотрудников именно в рамках этих компетенций приносят компании бóльшую прибыль.
Далее я беру показатели продаж сотрудников и провожу корреляцию с их результатами по компетенциям в ассесмент-центре. У сотрудников с низкими результатами продаж уровень развития «дорогих» компетенций также низкий. Исходя из этого мы сможем точечно направить на обучение тех, кто «недотягивает». И, следовательно, после обучения можем рассчитывать на повышение показателя продаж. А если мы подсчитаем, сколько денег упустили эти сотрудники, сколько они сами могли заработать и сколько могла заработать компания? Остается только действовать.
Конечно, дальше мы составляем точную программу обучения, направленную на развитие нужных компетенций. Через три месяца снова проводятся корреляция и сравнение результатов продаж до и после. Как правило, результаты продаж становятся выше.
В дальнейшем результаты тестирования я использую еще и таким образом: через ту же самую корреляцию можно посчитать, сколько денег теряет компания, пока в ней работают сотрудники с низким уровнем развития компетенций. Но наиболее интересный и перспективный результат получается тогда, когда проводится дальнейший анализ профиля должности и данных, полученных в ходе оценки.
Расскажу на примере компании «Сигналэлектроникс». Вообще ценностью нашей компании является развитие сотрудников. Поэтому ассесмент управленцев мы проводим с целью дальнейшего развития и постановки на вышестоящую должность. А в этом случае простой оценки соответствия профилю должности бывает недостаточно.
Одна и та же оценка по компетенции у разных сотрудников может говорить о разных проявлениях. В этом случае нужно углубляться до оценок по буллитам (буллит — это составная часть одной компетенции; в среднем компетенция состоит из трех-четырех буллитов). И именно на этом уровне проводить анализ. Кстати, в нашей компании профиль должности мы составляем с учетом приоритетных буллитов в каждой компетенции. Это и становится основными критериями в оценке.
Результатом проведенного ассесмента стало полное понимание и видение особенностей наших управленцев, их сильных и слабых сторон.
Немаловажным этапом в процедуре проведения ассесмент-центра является этап составления отчетов и предоставления обратной связи руководителю и самим сотрудникам. Я считаю этот этап одним из важнейших: от того, насколько качественно и эффективно он будет проведен, зависит в целом отношение персонала к оценке, ее результатам и дальнейшим действиям.
Проведя оценку в компании «Сигналэлектроникс», мы выбрали сотрудников в кадровый резерв и сразу же написали индивидуальную программу обучения. В результате мы учили нужных людей и развивали у них нужные навыки. В частности, через полгода один из сотрудников кадрового резерва занял должность руководителя и сейчас успешно с ней справляется.
Для оценки управленческих навыков в первую очередь нужно создать модель компетенций. Почему «создать» — потому что «списать» у кого-то не получится, нужно именно создавать ее под свою компанию.
Оценка управленцев — важный и нужный процесс. Главное, помнить о целях и не скатываться в формализм. Это работа с людьми, и к ней нужно подходить максимально ответственно.
При этом ответственность тут двусторонняя. В первую очередь ответственность перед сотрудником, которого вы будете оценивать. Еще раз повторюсь: оценка — это стресс, а результаты оценки не всегда бывают такими, каких ожидает сотрудник. Важно грамотно их донести. Во-вторых, это ответственность за компанию, потому что на основании результатов оценки вы принимаете решение, кто будет управлять теми или иными направлениями в компании.
Если говорить про управление в торговле, здесь это наиболее ощутимо, потому что продажи — процесс непрерывный. Малокомпетентный управленец может достаточно быстро «слить» результаты. И, наоборот, эффективный сотрудник на управленческой позиции может «взорвать» продажи. По моему опыту, очень важно бывает правильно принять решение о том, кого и на какую управленческую позицию поставить. Это зависит от целей: нужно ли было просто удержать продажи, круто стартануть или разобраться в причинах низких результатов и технично их устранить. В розничных продажах важно подобрать управленца под сложившуюся команду магазина, например. Или, наоборот, поставить сотрудника, который будет способен сам оперативно собрать себе команду. Таких нюансов очень много, и именно ассесмент-центр (оценка по компетенциям) позволяет эффективно и верно справиться с такого рода задачами.