Лейла Мавлина: «Хаотичная адаптация сотрудников обходится бизнесу дороже, чем продуманный онбординг»

***L&D-эксперт и руководитель направления обучения и развития в международном технологическом холдинге — о том, почему первые месяцы работы сотрудника определяют эффективность бизнеса и как системный онбординг становится инструментом управления результатом.

Первые месяцы сотрудника в новой компании — критический период, который во многом определяет его дальнейшую результативность и решение остаться в команде. В среднем первые ощутимые результаты появляются через 2–3 месяца, однако для сложных ролей выход на стабильную эффективность может занимать до 6–9 месяцев. В этот период компания инвестирует значительные ресурсы, а вклад сотрудника постепенно нарастает. Качественный онбординг между тем может стать мощным рычагом управления продуктивностью. В этом уверена Лейла Мавлина, которая отвечает за стратегическое развитие обучения и адаптации персонала (L&D-лидер) в международном технологическом холдинге, где выстраивает единые образовательные стандарты для команд в разных странах. Как L&D-эксперт и преподаватель международной HR-академии, она исследует влияние программ адаптации персонала на производительность бизнеса и управленческие компетенции команд. В интервью с Лейлой поговорили о том, почему компании продолжают недооценивать начальный этап работы нового сотрудника, какие ошибки адаптации обходятся дороже всего и как выстроить систему обучения, способную развиваться вместе с бизнесом.

Лейла, часто обучение и адаптация сотрудников воспринимается бизнесом как «затратная статья», результат которой сложно измерить. Вы же настаиваете на том, что онбординг необходим каждому новому члену команды вне зависимости от его компетенций. Что нужно, чтобы обучение из обузы превратилось в инструмент роста бизнеса?

Обучение перестает восприниматься как затраты, когда компания начинает считать не только прямые расходы, но и цену неэффективности. Хаотичная адаптация почти всегда обходится дороже: замедляются процессы, растет нагрузка на команды, увеличивается риск ухода сотрудника в первые месяцы. На практике я часто вижу одну и ту же ситуацию: у сотрудника нет ясных ожиданий на первые месяцы, регулярной обратной связи и поддержки со стороны руководителя. В результате даже сильные специалисты дольше выходят на нужный уровень, чем могли бы. Системный онбординг — это не про «комфорт новичка», а про управляемый выход на результат. Чем быстрее сотрудник понимает, что от него ожидается и как устроена работа, тем быстрее он начинает приносить бизнесу ценность.

Помимо работы с персоналом холдинга, вы преподаете в международной академии и проводите корпоративные тренинги для компаний разного уровня. Какие элементы системы адаптации, исходя из вашей практики, вы определяете для слушателей курсов как фундамент, а какие — второстепенными?

Базовый элемент, без которого нельзя обойтись — это ясность целей. Сотрудник должен четко понимать, что считается успехом на его позиции в первые 30–60–90 дней. Также важно регулярно давать и получать обратную связь, чтобы вовремя скорректировать курс. Некоторые, к сожалению, об этом забывают и не понимают, почему с новичком не получилось долгосрочного сотрудничества. А мерч и геймифицированные платформы я считаю второстепенными. Эти инструменты создают приятный фон, но они не спасут процесс, если у новичка нет понимания своих задач и поддержки со стороны команды и руководителя.

В прошлом году в жюри всероссийской премии HR & Management вы определяли лучше проекты по управлению персоналом. Какие ошибки компаний в онбординге вам встречались чаще всего?

Чаще всего компании спотыкаются в двух крайностях: информационная перегрузка, когда в новичка пытаются вгрузить всю историю и документацию компании за первую неделю, и эффект «брошенного в воду», когда считается, что опытный профессионал разберется сам. Нельзя воспринимать онбординг как разовое событие. Это дистанция, на которой сотруднику нужна четкая навигация.

По данным вашей компании, вовлеченность сотрудников в обучение в отдельных случаях достигает 90%. Показатель выглядит подозрительно высоким — как в условиях информационной перегрузки можно добиться такого результата?

Высокая вовлеченность — вполне реальна. Сотрудники охотно участвуют в обучающих программах, если они естественно встроены в рабочий процесс, а не становятся дополнительной сверхурочной нагрузкой. Важны актуальность и поддержка. Если программа адаптации решает реальную проблему сотрудника «здесь и сейчас», а руководитель лично транслирует ценность развития, участие становится осознанным выбором, а не обязанностью. Чтобы добиться такого результата, нужно сместить фокус с контроля на создание измеримой пользы для каждого участника и интегрировать обучение в их ежедневный ритм.

Вы выстраиваете единые образовательные стандарты для международной ИТ-компании с тысячами сотрудников в десятках стран. С какими сложностями сталкивается бизнес, когда такие системы нужно масштабировать, например, как в вашем случае, на десятки стран?

Главный вызов при масштабировании — это поиск баланса между единым стандартом и локальной спецификой. При выводе системных решений на глобальный уровень бизнес неизбежно сталкивается с тремя барьерами. Первый — это культурный разрыв. Методики, которые идеально работают в одном регионе, могут быть неверно истолкованы или оказаться неэффективными в другом. Второй барьер — сопротивление изменениям. Локальные команды часто дорожат своей автономностью, и для внедрения централизованных стандартов одних только распоряжений недостаточно. Нужно выстраивать доверие и демонстрировать людям реальные для них выгоды. И последнее — сложность синхронизации. Поддерживать единое качество и актуальность программ в разных часовых поясах и на разных языках непросто — есть риск превратиь процесс в неповоротливую бюрократическую машину. Поэтому система должна быть гибкой, задавать общее направление, но оставлять пространство для адаптации под конкретные задачи каждого офиса.

В конце 2025 года ваша программа по развитию кадрового потенциала была признана лучшей на ежегодной отраслевой премии «Эффективное образование». Скажите, что, согласно вашему методу, предпочтительнее развивать в сотрудниках: «мягкие» или «жесткие» навыки?

В современных реалиях мы смотрим на развитие сотрудников через призму сбалансированной экосистемы, поэтому важно уделять внимание всему. «Жесткие» навыки — это фундамент, без которого профессиональная деятельность невозможна. Однако в крупных международных компаниях именно «мягкие» навыки становятся катализатором роста. Если сотрудник обладает блестящей экспертизой, но не умеет выстраивать коммуникацию в кросс-культурной команде или не готов к изменениям, его потенциал остается нереализованным. Поэтому мы развиваем профессиональные умения в связке с гибкими навыками — только на их стыке рождаются лидеры, способные масштабировать бизнес и показывать результат в условиях неопределенности.

Как эксперт, который регулярно работает с инновациями в корпоративном образовании как практик, наставник и участник профессиональных конкурсов, скажите, какой главный вызов встанет перед HR-лидерами в ближайшие несколько лет, к чему готовиться компаниям в битве за таланты?

Главным вызовом для HR-лидеров в ближайшие годы — это не просто ускорение адаптации сотрудников, а пересборка самой модели работы в условиях постоянных изменений и стремительного внедрения AI. Компании уже сталкиваются с ситуацией, когда требования к ролям и навыкам меняются быстрее, чем успевают обновляться обучающие программы. На первый план выходит способность быстро давать сотрудникам конкретные знания под текущие задачи и встраивать обучение в повседневную работу. В этих условиях ключевым становится не только развитие профессиональных навыков, но и способность сотрудников адаптироваться, работать в неопределенности и эффективно взаимодействовать с технологиями. В итоге выигрывают компании, которые умеют не просто нанимать сильных специалистов, а быстро развивать их и перестраивать команды под новые задачи.

Какие ключевые тренды в адаптации персонала вы видите сегодня?

Сейчас онбординг быстро уходит от формата «передачи информации» к развитию конкретных навыков. Компании все меньше фокусируются на том, чтобы познакомить сотрудника с процессами и документами, и все больше — на том, какие навыки ему нужны, чтобы начать приносить результат в своей роли.

Второе важное изменение — интеграция обучения в саму работу. Онбординг больше не существует отдельно: сотрудник учится в процессе выполнения задач, а не до того, как к ним приступит. Это позволяет значительно сократить время выхода на эффективность. Третий тренд — персонализация. Универсальные программы перестают работать: разные роли, уровни и даже сотрудники внутри одной команды требуют разных сценариев адаптации. Здесь все активнее используются данные и AI — они помогают отслеживать прогресс, выявлять риски и точнее подстраивать процесс под конкретного человека.

И, наконец, ключевая роль переходит к менеджеру. Именно он задает приоритеты, дает обратную связь и помогает сотруднику встроиться в работу. Поэтому онбординг сегодня — это не HR-процесс, а управленческий инструмент.

В итоге онбординг становится системой, которая управляет скоростью выхода сотрудника на результат. И конкурентное преимущество получают те компании, которые умеют быстро развивать нужные навыки и поддерживать человека в первые месяцы работы.

Автор статьи Степан Жуков.