− Владимир Валери евич, как реализуется внедрение бережливого производства на предприятии?
− Прежде всего, давайте определимся с тем, что понимать под бережливым производством. Для нас бережливое или эффективное производство означает использование в процессе создания ценности минимального количества ресурсов – человеческих, материальных, временных, сырьевых. По каждому из этих направлений нужно работать отдельно, а ожидаемый результат – это, собственно, уровень производительности труда. Чтобы сделать производственный процесс эффективным, мы учитывали целый ряд параметров: планы проектирования цехов, состав производственного оборудования, уровень автоматизации. Впрочем, главный из ресурсов – все же время людей. Мы, менеджеры, управляем именно временем. Мы даем людям работу, которая приносит ценность для потребителя. Именно потребитель оплачивает затраты на производство и труд людей. А менеджер должен все грамотно и эффективно организовать.
− Каким принципам вы следуете для оптимизации бизнес-процессов?
− Опыт нашей компании во многом уникален для российского рынка. Однако сейчас появляется все больше предприятий, которые интересуются философией бережливого производства и внедряют у себя принципы, способствующие повышению эффективности бизнеса. В Корпорации «ТехноНИКОЛЬ» мы делаем ставку на несколько принципов, а именно: лидерство в издержках, безопасность труда, обучение и развитие сотрудников, автоматизация производства и операции по повышению производительности труда, сокращение сроков поставки продукции клиентам, непрерывное улучшение всех операционных процессов и, конечно, обязательная отбраковка некачественных образцов, своевременное устранение любых производственных сбоев и, как результат, неизменное качество итоговой продукции.
− Когда вы начали внедрять принципы бережливого производства? Как это происходило?
− В 1990-е годы мы больше интересовались оптимизацией издержек при работе с поставщиками сырья и повышением квалификации персонала. Позже, году в 2004 г., пришло понимание, что изменения в структуре рынков больше не прощают экстенсивного роста – теперь необходимо пристально анализировать эффективность и производительность труда. Тогда же мы впервые заинтересовались зарубежной практикой – начали посещать предприятия в странах Европы, оценивать уровень автоматизации и принципы организации труда. Мы вывозили на зарубежные объекты директоров своих заводов, чтобы на конкретном примере показать им, как зарубежные фабриканты организуют производственный процесс. В какой-то момент мы остановились на философии японских компаний, особенно Тoyota. В Японию мы возвращались не один раз – изучали производственную систему автомобильного концерна и делали важные для будущего нашей компании выводы. Главный из них – ставить во главу угла человека – сотрудника, партнера, клиента, себя. Каждый должен чувствовать свою ценность для компании. Уважение проявляется, в том числе, через доверие к каждому сотруднику. Чем больше доверяешь, тем больше получаешь. Сотрудник, который чувствует ответственность за команду в целом, больше замотивирован на достижение общих целей, больше внимания и сил тратит на эффективный труд, более отзывчив к предложениям руководства и коллег.