Скорость изменений выросла. Вот несколько фактов.
Десять самых востребованных специальностей 2010 г. в 2004 г. не существовали.
Ежемесячно Google обрабатывает 35 млрд запросов, в 2006 году их было 2,5 млрд.
Чтобы достичь аудитории в 50 млн пользователей, радио потребовалось 38 лет, телевидению — 13, интернету — 4 года.
Объем технической информации удваивается каждый год. Это значит, что на первом курсе студент получает знания, которые устаревают уже на третьем.
Социальный психолог Курт Левин рассматривал организацию как систему противоборствующих сил. Побуждающие силы подталкивают компанию к изменениям, ограничивающие направлены на сохранение стабильности. При равенстве этих сил организация остается в прежнем положении. Если побуждающих сил становится больше, а ограничивающих меньше, организация начинает меняться.
Для начала трансформации достаточно 5 % сторонников изменений в коллективе. Если же с изменениями согласны 20 %, процесс пойдет успешно. Обеспечить критическую массу сторонников — задача руководителя.
При этом любые изменения последовательно пройдут три этапа:
Разморозка. Сотрудники осознают, что перемены нужны, и готовятся выйти из зоны комфорта. Это непростой процесс: люди привыкают к положению вещей и отчаянно сопротивляются любым изменениям. Задача руководителя — найти стимулы, побуждающие к переменам. Нужно пошатнуть уверенность подчиненных в эффективности существующих практик. Для этого руководитель рассказывает о текущем положении дел, обращает внимание на неочевидные факты, обосновывает изменения и обсуждает реформы.
Изменение. Сотрудники переучиваются и двигаются навстречу новому. Задача руководителя поддерживать, обучать и поощрять, держать фокус на цели.
Заморозка. Новые методы становятся нормой. Для этого руководитель проводит мероприятия, чтобы упрочить новую организационную практику: демонстрирует выгоды новых методов работы, закрепляет практики в регламентах, создает поддерживающие процессы. Если «заморозку» проигнорировать, прежние методы работы вернутся.