Важной задачей таможенной службы сегодня является оптимизация внутренних процессов, так как от состояния внутренней среды каждого таможенного органа зависят эффективность выполнения им возложенных обязанностей, постоянство кадров, благополучие работников.
На текущий момент объемы расходов на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (далее — НИОКР) в России остаются на крайне низком уровне, ниже среднемировых показателей, и сопоставимы с показателями ЮАР, Бразилии и Польши (0,99 % от ВВП и 287,7 долл. США на душу населения). В мировой топ-1000 крупнейших компаний, инвестирующих в исследования и разработки (рейтинг Global Innovation 1000 Study), от России входит только одно ПАО «Газпром» [1]. Так как НИОКР являются базой для разработки и внедрения инноваций, то вышеприведенные данные свидетельствуют о низком уровне инновационного развития российских предприятий.
Популярной тенденцией в экономике развитых стран мира является бережливое производство — концепция рационализации бизнес-процессов, направленная на их ускорение и сглаживание путем выявления и исключения процессов, которые не добавляют ценности продукту [2].
Популяризация и внедрение принципов бережливого производства важны не только в части управленческих, организационных и технологических решений. Базовое значение имеет реализация философии бережливого производства — приоритета интересов человека, сотрудника и потребителя производимых товаров и услуг над прибылью.
Обязательное внедрение механизма снижения затрат и принципов бережливого производства является крайне актуальным для бюджетных организаций.
Однако при использовании названных методов внедрения инноваций возникает ряд проблем. Их можно подразделить на две группы. Во-первых, необходимо отметить технические проблемы, непосредственно связанные с внедрением инновационных технологий (рис. 1).
Рис. 1. Проблемы внедрения инструментов бережливого производства в государственных органах [3]
Обеспечивающие подразделения ФТС России, как и другие государственные органы отличаются большим количеством документов. Из-за отсутствия нормативных документов, регламентирующих время и порядок их подписания, внутри учреждения часто этот процесс весьма затягивается. Также для организаций, подведомственных ФТС России, характерно наличие отчетов, которые прямо не отражают результаты деятельности подразделений. В связи с этим для упрощения документооборота и экономии времени предлагается не представлять такие сведения. В связи с отсутствием критериев для дифференциации задач в рамках подразделения происходит их неравномерное распределение, в связи с чем необходимо внедрить систему оценивания задач для каждого конкретного подразделения по признаку ее трудоемкости и важности.
Трудности в обеспечении рабочих мест необходимыми материалами следует решать, делая выбор в пользу безбумажных технологий. Отлаженный обмен сведениями через электронный документооборот позволит сэкономить колоссальные средства на бумагу и канцтовары и время, необходимое сотрудникам для подписания документов.
Высвобожденные средства в связи с переходом на электронный документооборот следует направить на повышение материально-технического оснащения компьютерами и обеспечение безопасности данных.
Проблемы, связанные со слабым взаимодействием сотрудников разных структурных подразделений, также будут решены посредством использования единых электронных средств связи, так как документы будут вноситься туда единоразово.
Базой для совершенствования обмена документами в рамках учреждений, входящих в состав таможенных органов, будет являться ныне существующая АИС «Учет и контроль исполнения документов (УКИД)» с последующей ее доработкой для создания возможности выполнения вышеназванных функций.
Вторая группа проблем связана с внутренним противостоянием сотрудников к изменениям их рабочего уклада. По этой причине насколько бы потенциально эффективными ни были инновации, работать они не будут. Основными способами совершенствования организации для устранения этой группы проблем являются оптимизация структуры, развитие корпоративной культуры, а также мотивация и обучение работников.
Ряд инструментов бережливого производства [4], используемых на коммерческих предприятиях, на взгляд автора, потенциально применим к деятельности учреждений, входящих в состав таможенных органов:
1. Стандартизация работы заключается в точном описании каждого действия, включающем время цикла, последовательность выполнения задач, обозначение минимального количества ресурсов для выполнения работы. В аспекте таможенного органа за каждым должностным лицом или работником должен быть закреплен исчерпывающий перечень задач и определено время для их выполнения. Также необходимо предусмотреть, чтобы каждый сотрудник был ответственен за отдельную сферу деятельности подразделения и не занимался иными задачами.
2. Организация рабочего пространства (5S) — это методология внедрения инноваций с помощью упорядочивания, очистки, стандартизации и поддержания порядка на рабочем месте. Основная цель 5S — создание эффективного и безопасного рабочего пространства, где все необходимое находится на своих местах, отсутствуют отвлекающие факторы. Так, если рабочее пространство не содержит лишних вещей, поддерживается в чистоте и порядке, то это на внутреннем уровне создает позитивный настрой работников, что способствует эффективному выполнению им задач и ведет к общему успеху организации. Поэтому в данной связи необходимо возложить на ранее названный СОВИ контроль за выполнением работниками названных требований. Для повышения мотивации целесообразно по истечении месяца подводить итоги и озвучивать имена наиболее исполнительных в данном направлении работников.
3. Картирование потока создания ценности (VSM — Value Stream Mapping) — схема, изображающая каждый этап материального и информационного потока, необходимый для того, чтобы выполнить ту или иную задачу. Так, в подразделениях таможенных органов, занимающихся сложными технологическими процессами, рекомендуется разработать оптимальную схему выполнения основных задач, так как она является наиболее понятным способом передачи информации. Это позволит существенно уменьшить время выполнения операций.
4. Визуализация — расположение всех инструментов, стадий и информации о результативности работы учреждения таким образом, чтобы они были четко видимы и чтобы каждый участник процесса моментально мог оценить состояние системы. В данном направлении целесообразно иметь информационную систему, в которой отражаются все происходящие и оконченные процессы в учреждении, их инициаторы и исполнители. Прежде всего это необходимо в целях контроля руководством текущей деятельности организации, подведения итогов, а для работников специализированного отдела по внедрению инноваций такая информация будет служить входными данными для анализа и совершенствования вводимых инновационных технологий.
5. Защита от непреднамеренных ошибок (Poka-Yoke) — организационные и инженерные приемы, позволяющие исполнителю при работе избежать ошибок. Подобная технология на данный момент используется в таможенных органах в процессе таможенного декларирования товаров. Посредством форматно-логического контроля (ФЛК) при отправке и получении декларации на товары выявляются формальные ошибки, например незаполненная графа, несоответствие товара специфике центра электронного декларирования и т. д. Однако в обеспечивающих подразделениях таможенных органов такие технологии отсутствуют, хотя применение ФЛК при подготовке внутренних документов весьма упростило бы процесс документооборота. Например, подгрузив базу данных о наименовании и начальниках отделов, система бы автоматически вносила их данные в документ; при смене штата, уходе в отпуск, болезни тех или иных лиц данные бы также обновлялись. С помощью этого же инструмента автоматически устранялись все ошибки в оформлении документов. Однако важно помнить, что такой механизм не должен заменять внимательность и аккуратность работников, но может быть дополнительной мерой безопасности.
6. Полное управление качеством (TQM — Total Quality Management) — это отдельная философия и подход к управлению организацией, который стремится достичь высокого уровня качества продукции или услуг путем вовлечения всех сотрудников организации в процесс улучшения. TQM включает в себя различные методы и инструменты, такие как непрерывное улучшение, обучение сотрудников и оценка качества, а также статистические методы, например причинно-следственные диаграммы, построение графиков, гистограмм, диаграмм рассеивания и пр. Полное управление качеством ставит качество в центр внимания организации и стремится к постоянному совершенствованию. В данном направлении необходимо еженедельно знакомить сотрудников с результатами работы учреждения и принимать от них предложения по совершенствованию организационных процессов для того, чтобы они чувствовали себя причастными и ответственными за успех или неуспех учреждения.
Названные выше предложения следует структурировать в виде свода правил, который мог бы иметь название «Административный регламент ФТС России внедрения инноваций в деятельность учреждений, входящих в состав таможенных органов».
Одним из возможных путей совершенствования организационного аспекта при внедрении инноваций в деятельность таможенных органов может быть создание специализированного отдела по внедрению инноваций (СОВИ). Он будет разрабатывать и внедрять новые технологии и методы работы, проверять и адаптировать опыт зарубежных партнеров, проводить исследования и анализировать данные о работе таможенного органа, выявлять возможности для повышения эффективности и качества работы. Такая инновация в перспективе обеспечит мультипликативный эффект и будет способствовать повышению эффективности работы таможенного органа в экономическом и мотивационном плане.
Рис. 2. Инновационная модель организации деятельности таможенного органа с использованием инструментов бережливого производства
С учетом данных, полученных в результате анализа инструментов бережливого производства, следует представить инновационную модель организации деятельности таможенного органа с использованием инструментов бережливого производства в виде схемы (рис. 2).
Таким образом, системное применение бережливого производства позволяет учреждению, входящему в состав таможенных органов, создавать возможности для управления эффективностью своей деятельности, снижать потери за счет выстраивания процессов в единую систему, направленную на достижение целей, определения функций, ответственности и полномочий должностных лиц и работников таможенных органов, установления правил целеполагания, выделения ресурсов, взаимодействия подразделений, мотивации.
Комбинированный подход по совершенствованию деятельности учреждений, входящих в состав таможенных органов, на основе механизма бережливого производства позволит уделять больше времени руководству непосредственно людьми — организовывать мероприятия по сплочению коллектива, проводить дополнительные занятия и тренировки по повышению грамотности работников по основным вопросам деятельности организации и т. п.
Улучшение внутреннего климата, а также выстраивание доверительных отношений с коллегами являются не менее важными аспектами обязанностей начальника отдела. Если каждый работник будет адекватно понимать свою ответственность за качество работы всего подразделения, то группа проблем, связанных с сопротивлениями персонала инновациям, вовсе перестанет быть актуальной.
Подводя итог проведенному исследованию, следует отметить его основные результаты:
1. Для повышения эффективности работы учреждений, включенных в состав таможенных органов, требуются значительные изменения, которые могут проявляться в совершенствовании структуры, мотивации и обучении должностных лиц, культуре поведения и даже в самом представлении об организации.
2. На начальной стадии внедрения инноваций необходимо, чтобы изменения начались сверху, то есть руководители должны внедрить инновации в своей работе, тем самым показав положительный пример подчиненным.
3. При внедрении концепции бережливого производства необходимо постепенно вносить изменения, создавая пробные проекты и одновременно обучая работников.
4. Необходимо постоянно пересматривать механизмы внедрения инноваций, как и сами инновации, для получения наилучших результатов.
Таким образом, инновации приводят к изменениям, которые влияют на интересы определенных исполнителей и требуют от них адаптационных действий. Чтобы успешно внедрять организационно-управленческие инновации в государственном управлении, включая деятельность таможенных органов, очень важно подготовить должностных лиц к правильному восприятию новшеств и учесть все социально-психологические факторы, так как то, как люди воспринимают инновацию, как быстро они приспосабливаются к производимым изменениям, формируют позитивное отношение и уменьшают сопротивление, во многом зависит от инициаторов организационно-управленческих инноваций.