Клиенты компании, которая продает подшипники и комплектующие для промышленного оборудования, раскиданы по разным часовым поясам и регионам страны. По этой причине менеджеры часто выезжали в командировки на предприятия, но при этом руководитель требовал, чтобы сразу после возвращения они приезжали в офис. Правило звучало так: если ты не в командировке, то ты в офисе. Такой темп работы менеджеры выдерживали недолго, поэтому увольнялись максимум через год работы. Текучесть кадров плохо влияла на имидж компании, клиенты отказывались от сотрудничества, потому что считали предприятие ненадежным.
Чтобы спасти компанию, руководитель ввел новый график работы. Теперь каждый менеджер обязательно приезжает в офис на встречу с непосредственным руководителем раз в неделю. Раз в две недели присутствует на общем собрании, чтобы проанализировать результаты работы, обсудить ошибки и т.д. Текущую работу начальник контролирует через CRM. После изменения распорядка работы в компании прекратились увольнения и даже вернулись двое опытных сотрудников. Продажи выросли.
Менеджеры по продажам у дистрибьютора медицинского оборудования со штатом 200 человек работали в среднем по семь лет. За это время коллектив почти не менялся, сотрудники освоили работу досконально. Настал переломный момент: менеджеры стали испытывать потребность изменить что-то в своей жизни. Работодатели опасались, что, во-первых, депрессия будет мешать активной работе продающего персонала, во-вторых, в компании начнутся массовые увольнения.
Внутри компании ввели «обучающие бонусы» — баллы, которые сотрудники получали за выполнение KPI, не связанное с профессиональной деятельностью. Кто-то выбрал курсы по рисованию, вокалу, вождению или изучению иностранного языка, несколько сотрудников получили степень МВА или второе высшее образование за счет компании. Суть мотивации заключалась в том, что менеджеры получили возможность переключиться и заняться саморазвитием, а компания смогла побороть депрессию в отделе продаж и «заякорить» сотрудников.