РУКОВОДИТЕЛЬ КАК ЭЛЕМЕНТ В ФУНКЦИОНИРУЮЩЕЙ СИСТЕМЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Человек как главный элемент в общей трудовой и функционирующей системе предприятия — субъект, объект и потребитель принимаемых организационных и управленческих решений. Каждый человек — абсолютно уникальная личность. Работа с абсолютно уникальной личностью требует в идеальном случае разработки уникальных решений. В процессе их разработки целесообразно выявить общие и уникальные (особенные) личностные качества в коллективе и определить их соотношение. С учетом общих качеств используют типовые процедуры подготовки и реализации управленческих решений, а для использования уникальных качеств применяют искусство управления, основанное на знании этих уникальных качеств и способов их применения для решения задач управления.
Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников предприятия зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.
Любое управленческое решения (УР) в разной степени отражает индивидуальность его инициаторов и систему его ценностей, но окончательный выбор осуществляется на основе личных предпочтений руководителя. Поэтому УР далеко не всегда гармонирует с мнением участников его разработки и реализации.
На процесс подготовки, реализации и оценки УР влияет так называемый человеческий фактор, влияние которого обусловлено личностными характеристиками: внушаемостью, здоровьем, волей, опытом, особенностями мышления, ответственностью, профессионализмом, склонностью к риску, темпераментом, уровнем эмоциональности и характером внимания.
Особенный интерес с точки зрения подготовки и реализации УР представляют такие характеристики человека, как широта, быстрота и гибкость мышления. Остановимся на этих характеристиках подробнее.
Широта мышления — это характеристика синтетического характера мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой вариации в общем сценарии деятельности. Данная характеристика, например, играет важную роль в эффективном применении методов «дерева решений» и «сценариев».
Быстрота мышления — характеристика, определяющая время выполнения задания относительно среднего уровня, принятого на данном предприятии. Работники с более быстрым мышлением разбираются в ситуации и принимают эффективные решения с меньшими временными затратами. Быстрота мышления — определяющий фактор скорости перебора вариантов, от которого в свою очередь зависит эффективность применения эвристических методов подготовки и реализации УР.
Гибкость мышления характеризует способность человека своевременно и обоснованно переходить на новые методы разработки и реализации УР. Особенное значение при РУР имеет способность личности вовлекать в работу необходимых для ее выполнения людей, руководствуясь только здравым смыслом.
Важный фактор в деятельности организации — способность руководителя контролировать разумный романтизм, который является как источником развития организации, так и представляет собой угрозу по той причине, что способствует переоценке возможностей и чреват последующим разочарованием.
Практицизм — следствие большого опыта работы и характеризуется использованием стереотипных подходов при РУР. Оптимизм руководителя проявляется в завышенной оценке потенциала работников и должен подкрепляться высоким профессионализмом управленческой деятельности и технологическими возможностями организации. Пессимизм руководителя — это заниженная оценка потенциала работников и организации в целом. В то же время умеренный пессимизм позволяет принимать взвешенные решения с минимальным риском.
Личные качества руководителя — определяющие его качества как лидера, принимающего решения и несущего ответственность за их последствия. Личные качества принято условно подразделять на неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые.
К неизменяемым качествам относят: темперамент, здоровье и реакции. К слабо изменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, склонность к риску, особенности мышления. К значительно изменяемым относят: волю, ответственность и коммуникабельность.
АВТОРИТЕТНОСТЬ ЛИЦ, ПРИНИМАЮЩИХ РЕШЕНИЯ
Успешная разработка и реализация управленческих решений зависят от таких положительных качеств лиц, которые их принимают, как профессионализм, любознательность, открытость и общительность, терпимое отношение к чужим ошибкам, постоянное развитие и повышение квалификации. Лицо, принимающее решения (ЛПР), должно обладать отличным здоровьем, быть хорошим семьянином, прислушиваться к чужому мнению.
Неудачливого руководителя характеризуют: торопливость, излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, невнимательность к своему внешнему виду. Деятельность такого руководителя сопровождается ошибками, непредвиденными нерациональными решениями и постоянно возникающими негативными ситуациями.
Авторитетность — это общепризнанное влияние личности руководителя или предприятия в целом в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах.
Остановимся подробнее на следующих личных качествах руководителя, определяющих его личность и формирующих его авторитет в глазах исполнителей, таких как:
• доброжелательность;
• принципы компенсации;
• удержание расстояния;
• резонерство;
• педантизм;
• высокомерие;
• подавление.
Авторитет доброжелательности — создается, когда руководитель выступает как заботливый покровитель, наставник и «отец» коллектива. Такая роль руководителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при исполнении управляющих решений.
Авторитет взаимодействия на принципах компенсации — основан на принципе взаимовыгодного обмена: «ты мне обеспечиваешь исполнение УР, я тебе — поощрения, премии, или в идеальном случае то, что ты ожидаешь получить как компенсацию за затраченные на выполнение УР усилия, время, здоровье, прочие личные ресурсы».
Авторитет компенсации при правильном использовании: «ты мне то, что я ожидаю получить, а не то, что тебе не надобно», — выступает в роли эффективного средства мотивации при выполнении рутинных и тяжелых работ. В большей части авторитет компенсации основан на знании потребностей исполнителей и умелом их удовлетворении в пределах, определяемых ЛПР и возможностями предприятия.
Авторитет удержания расстояния — искусственно создаваемые или естественно возникающие барьеры в контактах и информационных потоках между ЛПР и исполнителями управленческих решений. Факт отдаления ЛПР от подразделений предприятия и конкретных исполнителей УР стимулирует подчиненных к проявлению инициативны в части выбора способа реализации решения. Авторитет расстояния эффективен в случаях, когда ЛПР не имеет возможности детализировать УР до уровней конкретных исполнителей управленческих решений. В такой ситуации исполнители (руководители и сотрудники подразделений), полагаясь на свой опыт и личные предпочтения, выбирают ту или иную альтернативу исполнения УР в той его части, которая соответствует функциональному предназначению данного подразделения (исполнителя).
Авторитет резонерства — формируется как следствие широкой разработки УР без компетентного обоснования необходимости такой широты. Попросту говоря, решение содержит много «воды», «умных слов», не проясняющих суть решения, а только запутывающих исполнителей. Формирует у подчиненных мнение о высокой квалификации ЛПР и стимулирует серьезное отношение к выполняемой работе. Однако неконкретные пространные рассуждения без четкого определения того, что конкретно необходимо делать, могут спровоцировать обратный эффект, когда подчиненные усомнятся в компетентности руководителя, не имеющего четко выраженной позиции.
Авторитет педантизма — формируется на основе подробной предварительной проработки ЛПР всех элементов проблемной ситуации, детальном анализе связей, тщательной проработке альтернатив и выдаче исполнителям обоснованного и детализированного УР. Роль подчиненных сводится к исполнению решений в части, соответствующей его функциям, без элементов инициативы и творчества. Подавление естественной инициативы и свободы выбора способов выполнения конкретных заданий отрицательно сказывается на энтузиазме исполнителей и формирует комплекс «робота, или автомата», что приводит к снижению производительности, превращению работника в «зомби», текучести кадров, а также к формированию и укреплению патерналистских ожиданий.
Педантизм имеет также и еще один недостаток — руководитель постоянно принимает множество решений, и если каждое решение будет детально прорабатываться на высшем уровне без делегирования полномочий по выбору способов его реализации, то ЛПР может попросту не выдержать такой нагрузки. Нарушение баланса между работой и отдыхом (пусть даже в виде смены вида деятельности) может привести к переутомлению, потере производительности, нервным срывам, ухудшению социально-психологического климата в коллективе и как следствие — к сбоям в системе управления предприятием.
Авторитет высокомерия — основан на искусственно созданном, «дутом» образе ЛПР как лидера, одаренного сверхспособностями. В случае если этот образ не соответствует действительности (не подтверждается реальными фактами), это может привести к полной потере реального авторитета ЛПР.
Авторитет подавления — формируется вследствие приоритетов функции власти над приоритетами функций предприятия как системы. Иными словами, авторитет подавления — это спекуляция ЛПР своим должностным положением в целях повышения своего авторитета по отношению к исполнителям. Он основан на зависимости персонала от решений руководства предприятия. Отрицательная сторона — переход к жесткой дисциплине и полная потеря инициативы, а также свободы выбора методов реализации УР.
ВЛИЯНИЕ ТЕМПЕРАМЕНТА ЛИЧНОСТИ НА ПРИНИМАЕМЫЕ РЕШЕНИЯ
В процессе подготовки и реализации управленческого решения возможно возникновение ситуаций, в которых участники разработки и реализации УР понимают суть управленческого решения с искажением его смысла. Искажение восприятия сути управленческого решения может происходить как из-за недостаточной информации, неточных или двусмысленных формулировок, так и по причине того, что в процессах разработки и реализации УР участвуют люди с разным темпераментом.
Каждая личность имеет свою жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент). И с этим нельзя не считаться. Темперамент характеризует то, как человек воспринимает информацию и реагирует на нее.
Реакция личности на информацию проявляется в отношении к окружающей действительности, в степени выражения чувств, в поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности и процессы разработки и реализации УР. Темперамент относится к неизменяемым, базовым характеристикам личности и условно делится на четыре типа: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.
Холерический тип личности предпочитает быстроту, оперативность и личную инициативу. Личности этого типа отличаются гибкостью мышления и способны быстро переключаться на выполнение нового задания, бросив при этом невыполненное старое, в том случае если новое задание более интересно или более значимо. Решения холериков зачастую носят спонтанный характер, могут быть не до конца продуманными, а также отличаются высоким уровнем риска и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполнения холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать необходимой информацией, получаемой, в том числе, с помощью быстродействующих информационных систем типа «Консультант-М», «Галактика», «Парус» и др.
Личности сангвинического темперамента характеризуются более спокойным типом мыслительной деятельности. Они оперативны при РУР, так же, как и холерики, однако индивидуализму предпочитают коллективизм. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений, а также с типовыми технологиями, внося в них при необходимости свои усовершенствования. Сангвиники должны всегда заниматься конкретной работой, иначе они впадают в депрессию.
Личности флегматического темперамента характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями, работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Трудно восприни мают информацию, противоречащую ранее сформированным установкам. Предпочитают получать задания и отчитываться о проделанной работе в письменной форме. Больше доверяют специалистам, чем информационным системам. Их решения характеризуются обдуманностью и низкой степенью риска.
Меланхолики отличаются повышенной эмоциональностью, не могут долго находиться наедине со своими проблемами. Склонны к обсуждению как своих, так и чужих проблем. Меланхолики более других типов нуждаются в лидере, покровителе. Они очень ответственно подходят к процессу разработки и реализации УР, стараются учесть все возможные последствия реализации решений как на уровне интуиции, так и на уровне расчетов. Также они склонны к преувеличению и переоценке роли несущественных факторов в процессе разработки и реализации управленческих решений.
Для выполнения заданий меланхоликам необходимо больше времени и больший объем информации, чем личностям с другим типом темперамента. Решение, принятое меланхоликом, отличается реальностью его выполнения и более детальной проработанностью. Поэтому меланхолики принимают эффективные стратегические решения, решения в сфере экономики, решения, связанные с конструированием, разработкой политик, программ и проектов. Меланхолики неэффективно работают в напряженных ситуациях, так как эмоции и чувства доминируют над расчетами.
В связи с тем, что в состав любого предприятия входят люди с разным типом темперамента, УР должно быть представлено в форме, понятной всем участникам его разработки и реализации.
Первый способ сделать решение понятным разным типам личности заключается в составлении 4-х вариантов решения, составленных так, что 1-й будет понятен холерику, 2-й — сангвинику и т. д. Второй способ заключается в оформлении решения в виде структурированного сообщения (устного или письменного). Структура решения при этом может быть следующей:
• подробное наименование управленческого решения, содержащее его суть, цель и сроки выполнения, а также все, что ЛПР считает принципиально важным в первую очередь;
• резюме УР;
• подробное содержание УР;
• приложение к УР, содержащее расчеты, комментарии и математическое обоснование.
Холерик сосредоточит внимание на наименовании решения, а все остальное «додумает» сам. Сангвиник кроме названия прочитает также и резюме. Флегматик изучит подробное содержание УР, а меланхолик, кроме досконального изучения всех пунктов, предпочтет ознакомиться также с расчетными материалами по УР
ЭКСПЕРТЫ, БАЗЫ ЭКСПЕРТНЫХ ЗНАНИЙ, КОМПЕТЕНТНОСТЬ
Общее знание человечества, передаваемое от одного поколения к другому, условно разделяют на два типа: процедуральное и декларативное.
Процедуральное знание составляет умения и навыки, передающиеся чаще всего от учителя к ученику и совершенствующиеся в процессе практической работы путем решения многочисленных задач: умение решать задачи, ставить диагнозы больным, управлять автомобилем, организацией и т. п. Такое знание чаще всего передается от учителя к ученику в процессе совместной практической деятельности или практической работы ученика под руководством учителя — «от поколения к поколению».
Декларативное знание — это факты, сведения, теории и задачи, относящиеся к различным областям знаний и имеющие вид описания в какой-либо знаковой системе: книги, рукописи, чертежи, компьютерные файлы и т. п.
Эксперт — это опытный профессионал, обладающий процедуральным знанием и умеющий его эффективно использовать.
Отличительная особенность процедурального знания — невозможность его формулировки (вербального выражения) и хранения в целях передачи будущим поколениям. К примеру, если цивилизация по каким-либо причинам прервется, то еще не факт, что ее развитие пойдет по тому же пути, что и развитие цивилизации, существующей в настоящее время. Значит, и знание, накопленное существующей ныне цивилизацией, будет рассматриваться с совершенно иных позиций, а опыт, передаваемый от поколения к поколению, может быть безвозвратно утерян.
Знания, которыми владеет эксперт, группируются по определенным признакам и хранятся в виде иерархических структур. Модель такого хранилища знаний может быть представлена в виде гипертекста, где каждое слово несет в себе ссылку на его смысловое значение, в каждом смысловом значении, состоящем тоже из слов, также присутствуют ссылки на другие смысловые значения, образы, модели, представления, ассоциации.
Знание экспертов носит подсознательный характер и трудно представимо даже самому эксперту. Иначе говоря, эксперт просто умеет что-либо делать, а как он это делает — доподлинно неизвестно даже для него самого.
Осознанный доступ эксперта к знаниям, хранящимся в его подсознании, представляет собой одну из самых трудновыполнимых задач. Затруднения обусловлены существованием барьеров между сознательным и бессознательным, а также ограниченными способностями мозга в переработке информации. Таким образом, эксперт — это уникальный индивид, чей практический опыт хранится в бессознательном виде, в виде переживаний и многочисленных причинно-следственных и ассоциативных связей между ними.
Эксперты представляют собой особый ресурс предприятия (общества), поскольку процедуральное знание может передаваться лишь посредством обучения обучаемого в процессе непосредственного взаимодействия с обучающим. Сознание эксперта устроено так, что определенные признаки внешнего объекта (относительно сознания) находят подтверждение существования таких связей и в сознании мгновенно формируется образ объекта, его свойства и т. д., что представляет собой образную модель.
Так воссоздается модель реального объекта, выраженная через образы, хранящиеся в бессознательном. Интерес в данном контексте представляет собой цепочка: «восприятие явления или объекта действительности → построение модели явления → идентификация модели объекта или явления → построение связей с другими моделями объектов или явлений → анализ модели в ее взаимосвязях → синтез модели изменений → перенос модели изменений на объект реальной действительности или явление → вытеснение полученного опыта в бессознательное (помещение в «архив»)».
Обучение нашего сознания начинается с бессознательной некомпетентности, затем наступает состояние сознательной некомпетентности. В этом случае мы уже понимаем, что нужно чему-то обучаться. На следующем этапе формируется сознательная компетентность. Эта фаза обучения продолжается до тех пор, пока мы не научимся работать, не задумываясь над своими действиями. Тогда и наступает бессознательная компетентность.
ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Поведение человека в процессе выработки и принятия решений можно рассматривать через две теории:
1. Теория поиска доминантной структуры. При выборе наилучшей альтернативы ЛПР путем парного сравнения выбирается альтернатива, когда она отвечает следующим требованиям:
• выбранная альтернатива предпочтительнее каждой из общего множества альтернатив хотя бы по одному критерию;
• обладает менее существенными недостатками по сравнению с прочими;
• коррелируется с философией предприятия и соответствует ее целям.
Процесс выбора основан на принципе интуитивного определения лучшей альтернативы и последующего сравнения с ней оставшихся. В том случае, если какая-либо альтернатива в процессе сравнения оказывается доминирующей, то последующие сравнения проводятся уже непосредственно с ней.
2. Теория конструирования стратегий — предполагает, что в процессе многокритериального выбора альтернативы используется не одна, а несколько стратегий и эвристик выбора. Это означает, что в процессе выбора человек (специалист, руководитель) может менять правила в силу различных субъективных обстоятельств, например, из-за сложности сравнения некоторых альтернатив по тем критериям, по которым проводились предыдущие сравнения. Такое поведение присуще малоопытным ЛПР, не выработавшим свои устоявшиеся правила выбора.
Продолжение следует