В литературе подчеркивается, что «для того, чтобы быть эффективной, система премирования должна показать работнику, что наличествует прямая связь между его активностью, результатами его деятельности и вознаграждениями, которые он получает, дающими дополнительные возможности удовлетворить свои личные потребности» [1]. Назовем это информационным принципом создания эффективной системы премий.
Важным принципом формирования эффективной системы премирования является ее соответствие изменяющимся экономическим условиям, в которых действует хозяйствующий субъект. Группа ученых отмечает, что «система премий должна быть адекватной внешней среде, учитывать конъюнктуру рынка и своевременно модифицироваться с учетом новых целей и задач, стоящих перед компанией» [2].
Анализ основных показателей хозяйственной деятельности ООО за последние 3 года позволил прийти к выводу, что компания находится в сложной ситуации. Во многом это обусловлено существенным уменьшением выручки, которая в 2016 г. по сравнению с предыдущим годом снизилась на 11,1 млн руб., это повлекло сокращение расходов на оплату труда. Все это свидетельствует о нарастании кризисных явлений внутри компании и необходимости пересмотра системы заработной платы.
На наш взгляд, повышению эффективности системы премирования в ООО с учетом кризисных явлений внутри компании и факторов внешней среды будут способствовать следующие меры:
- снижение доли постоянной зарплаты и, соответственно, увеличение переменной части (путем перехода на соотношение 60/40 или на 50/50. Второй способ является радикальной мерой);
- пересмотр состава показателей
премирования, выбор из них тех,
которые отражают реалии деловой
среды, в которой работает компания
и которые непосредственно зависят
от результатов деятельности
электромонтеров-кабельщиков. Например,
к ним могут быть отнесены:
отсутствие повторных ремонтов
и простоев электротехнического
оборудования в ремонте, по сравнению
с установленными сроками; отсутствие
рекламаций на выполненные
работы по вине кабельщиков;
выполнение комплекса мероприятий
по подготовке к максимальной
нагрузке в осенне-зимний сезон
(к паводкам и грозам); работа в касках
и пр.;
- создание в качестве источника премий
специального премиального
фонда, который будет распределяться
между работниками по установленным
параметрам (принятым
по договоренности между работниками
и руководством).
В учебниках по экономике труда [3] и компенсационному менеджменту [4] указывается, что «количество показателей премирования не должно превышать 2–3, чтобы не усложнять расчеты и не запутывать работников». На наш взгляд, такая позиция не совсем верна, поскольку более широкая диверсификация показателей премирования позволяет сделать систему более гибкой, учесть отраслевую специфику работы, обратить внимание работников на все возможные сферы повышения эффективности труда (от содержания в порядке рабочего места до улучшения производственных показателей).