Проектное управление как основа повышения конкурентоспособности компании

В современных условиях конкуренции большинство из существующих на рынке организаций, в том числе компаний и предприятий, нуждаются в постоянной адаптации к изменяющимся условиям и непрерывном развитии, чего можно достичь через реализацию проектов. Данная деятельность может быть направлена на оптимизацию процессов внутри компании, освоение нового направления или достижение иных целей организации.

Для ответа на вопрос о том, что такое управление проектами и в чем оно заключается, необходимо изначально определить, что включает в себя понятие «проект» и какие аспекты предприятия оно затрагивает.

Согласно Project Management Institute, проект — это совокупность действий или процессов, приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы организуются таким образом, чтобы результат соответствовал утвержденной документации, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям.

Проект имеет три основных свойства: ограниченность во времени (наличие начала и конца), персональные особенности исполнения, а также взаимосвязанность и детализацию выполняемых действий в его рамках. Проект отличается от операционной и производственной систем организации, несмотря на идентичность характерных свойств, указанных выше, так как имеет существенное отличие, которое заключается в однократности и уникальности реализации.

К второстепенным свойствам проекта можно отнести:

• Взаимосвязь с внешней средой;

• Дифференцированность составляющих в процессе реализации и развития, в том числе и изменение объема задействованных ресурсов.

Помимо этого, основными признаками проекта принято считать:

• Уникальность целей и необходимых для этого работ.

• Направленность на конечные цели.

• Взаимосвязанность действий и их централизованное выполнение.

• Ограниченность всех необходимых ресурсов.

Исходя из указанных характеристик понятия «проект», следует то, что структура данного инструмента развития организации должна быть подвержена иерархическому разделению на структурные компоненты, которые могут быть представлены информацией и данными, оборудованием, работами и услугами. Такое деление является неотъемлемой частью общего проектного процесса и включает в себя такие структурные задачи, как выделение блоков проекта и создание между ними взаимосвязей, распределение ответственности за каждый созданный блок, оценка затрат, детализация блоков до уровня отдельных задач. Структурное выявление задач сопровождается, как правило, соблюдением некоторых принципов, полное исполнение которых может служить конечной точкой в процессе декомпозиции:

• Каждая верхнеуровневая задача может иметь несколько равнозначных дочерних задач, выполнение которых предполагает выполнение верхнеуровневой задачи.

• Каждая задача может иметь только одну родительскую задачу.

• При построении иерархии задач допустимо применение различных критериев декомпозиции.

• Критерии должны применяться таким образом, чтобы зависимости и взаимосвязи находились на допустимом нижнем уровне декомпозиции.

Исходя из вышеперечисленного, можно заметить, что сам процесс построения иерархии задач по проекту уже является начальной стадией управления проектами, которое можно определить как деятельность, направленную на реализацию проекта с максимальной эффективностью при заданных ограничениях и требованиях к конечным результатам и целям проекта, которая объединяет как общие, так и специальные знания области реализации проекта. Проектный менеджмент подразумевает соблюдение специальных принципов управления для уравновешивания систем, задействованных в общем перечне работ проекта. Это принципы научности (применение базовых принципов руководства), планирования (определение основных направлений), стимулирования (мотивационная составляющая как для проектной команды, так и для руководящего состава), единоначалия (выбор управляющего звена в рамках проекта и связей внутри команды) и ответственности (установка зон ответственности и обязанностей).

Управление проектом эффективно реализуется путем последовательного применения процессов менеджмента, характерных для определенных функциональных областей. К таким областям можно отнести:

1. Предметную область. В рамках данной сферы определяются и формируются основные цели, результаты, а также критерии оценки успешности реализации проекта. В части управления проектами в сфере программных продуктов предметная область характеризуется как управление конфигурацией.

Общий процесс управления в данной области заключается в удержании всего планируемого проекта в рамках заданной области деятельности организации, которая приняла решение о реализации проекта в целом.

2. Временные параметры. Здесь предполагается деление на группы работ (как было указано ранее — деление на блоки), определяется очередность их выполнения, сроки и формируется календарный план всего проекта.

Процесс управления здесь представлен верхнеуровневым, а затем детальным планированием всех действий.

3. Стоимость проекта. Данная область предполагает идентификацию необходимых для реализации проекта ресурсов — их вида, количества и требуемых затрат. Также здесь определяется стоимость работ, просчитываются доходы и расходы и прогнозируются изменения выделенного бюджета.

В этой области процесс менеджмента проекта выражается аналогично предыдущей сфере — планированию, а также присутствует функция учета и анализа для эффективного управления конечной стоимостью проекта.

4. Качество. Определяются стандарты, которые так или иначе связаны с реализуемым проектом и оказывают на него влияние, способы достижения заявленного уровня качества, а также разрабатывается методология контроля результатов.

Главной функцией управления здесь является контроль, так как управление качеством подразумевает под собой обеспечение соответствия осуществляемых работ или услуг заданным ранее параметрам.

5. Персонал. Эта сфера предполагает подбор участников проектной команды, распределение полномочий и ответственности по задачам, построение коммуникации между командами и отдельными участниками проекта, а также планирование ресурсного плана и графика доступности проектной команды (если компания не реализует проект собственными силами, а прибегает к помощи подрядных организаций и аутсорсингу).

Данная функциональная область предполагает исполнение двух функций управления — организации (это выражается в налаживании работы между сотрудниками, составлении рабочих групп) и мотивации (что демонстрируется путем формирования команды, максимально удовлетворяющей профессиональные ожидания от компании — инициатора проекта и самих сотрудников с помощью разработанной системы мотивации).

6. Коммуникации — предполагается налаживание каналов обмена информацией внутри проектной команды и внешними источниками необходимых данных. В данной области устанавливаются сроки получения и передачи информации, вид и формат передаваемых и получаемых данных, а также формализуется процедура их распространения в рамках реализуемого проекта.

Руководящими функциями менеджмента здесь являются организация и координация, так как налаживание и отслеживание потоков информации по большей части определяют то, насколько эффективно проект продвигается по выстроенному плану реализации.

7. Отклонения. Данная сфера процессов состоит из нескольких процессных подгрупп, которые представляют собой по большей части незапланированное изменения в составленной траектории реализации проекта. Данные подгруппы классифицируют на:

• Риски — подразумевают под собой факторы, которые оказывают влияние на проект, а также проектирование противорисковых мероприятий и комплекса мер по устранению последствий. Если полностью предотвратить риск не удается, то применяют различные методы управления рисками: уклонения (избежание рисков); локализации (компоновка рисков в обособленные группы и их контроль); диверсификации (распределение ответственности за риск; распределение по времени и этапам проекта; распределение затрат на устранение риска) и компенсации (работы, направленные на раннее предотвращение возникновения риска).

• Зависимости — связи с факторами, которые могут извне оказывать на проект определенное влияние: законодательство, экономическая ситуация, эпидемии, социальные проблемы, общественное поведение и т. д. Выявление этих факторов влечет за собой корректировку или изменение изначально составленного проекта.

• Проблемы. Как правило, они представлены открытыми вопросами, возникающими в ходе реализации проекта, которые необходимо проанализировать, предоставить к ним решения и устранить. При необходимости здесь проводят периодический мониторинг состояния открытого вопроса, если он представляет проблему на протяжении некоторого времени.

• Изменения. Данная процессная подгруппа состоит из формального исполнения ранее согласованного плана проекта, но фактически представлена аналитическим выявлением изменений установленных договоренностей, сроков, задействованных ресурсов и средств. Здесь также проводится поиск решений для появившихся изменений и дальнейшее наблюдение за последствиями, спровоцированными случившимися изменениями.

Функциональная область отклонений регулируется всеми управленческими функциями — планированием организацией, мотивацией, координацией и контролем — по причине того что каждая из вышеуказанных подгрупп характерна для каждой функции менеджмента (табл. 1).

Источник: составлено автором.

8. Контрактование. После планирования и расчета всех необходимых работ, ресурсов и затрат определяются необходимые внешние товары и услуги и затем заключаются договоры со всеми необходимыми сторонними участниками проекта и подрядчиками.

Основная функция менеджмента здесь — контроль, в частности, исполнения зафиксированных в документах обязательств сторон.

Опираясь на классические функции менеджмента, можно выделить более детальные функции проектного менеджмента, которые составляют весь процесс работ по управлению проектом, — это администрирование, анализ, сопровождение, оценка, мониторинг, организация, проверка и экспертиза. Соответственно, весь процесс проектного менеджмента представлен применением методологии эффективного достижения целей проекта с учетом существующих ресурсов, отведенного времени (жизненного цикла проекта) и посредством привлечения современных инструментов и систем управления.

Другими словами, управление проектами сводится к обеспечению жизнедеятельности всех задействованных процессов в вышеупомянутых сферах с помощью реализации определенных методов: классического проектного управления (последовательное исполнение задач); Agile (разбиение на маленькие подпроекты, собираемые в готовый проект); Lean (деление проекта на несколько частей, которые реализуются друг от друга независимо с индивидуальным планом этапов работ по каждой из частей); Scrum (деление проекта на части, приоритет исполнения которых определяется самим инициатором осуществления проекта); Kanban (переход «продукта» проекта с этапа на каждый последующий этап до получения готового результата); а также PRINCE2 и Six Sigma, которые уже не так распространены в сфере проектного менеджмента.

Указанные методы управления проектами могут успешно применяться и обеспечивать реализацию только при исполнении таких ограничений, как:

• Масштаб проекта. Данное ограничение предполагает установку лимита по функционалу реализуемого проекта, количеству задействованного персонала и отведенному времени.

• Разделение проекта. Здесь доступно разбиение проекта на части не только по параметрическим характеристикам (системы и объекты), но и по функциональному направлению работ.

• Рабочие группы. Для эффективного управления проектом необходимо установить критическое количество независимых малых объединений внутри проектной команды, рассчитывая возможность эффективного контроля каждой из них.

• Правила — применяются для усиления контроля, отслеживания ошибок, выполнения задач, их синхронизации. Часто представляют собой не столько отдельные правила, сколько отдельный формализованный документ проектных процедур, или один из разделов eстава проекта.

• Гибкость. Определение процесса приспособления проекта к изменяющимся условиям помогает понять, в какой степени проект может быть изменен — насколько могут быть развиты специфические свойства, заложены резервы на реализацию.

Управление проектами подразумевает также исполнение некоторых принципов, состав которых может незначительно изменяться в зависимости от характера реализуемого проекта. Но набор базовых принципов вне зависимости от индивидуальных особенностей проекта составлен из:

• целенаправленности — конечные результаты исполнения проекта должны обязательно соответствовать целям, установленным в процессе планирования проекта;

• системности — должны быть четко определены меры реализации проекта, связанные с проектной концепцией в целом. Способы достижения целей и результатов должны быть логичными;

• своевременности — необходимо соблюдение сроков работ и реализации проекта в целом;

• комплексности — каждая из работ, а также этапы проекта не должны противоречить стремлению к конечному ожидаемому результату;

• приоритетности — должна быть разработана система приоритетов, учитывающая общую концепцию проекта;

• безопасности — все данные о проекте, используемая информация и характер осуществляемых работ должны быть защищены и не использоваться в личных целях подрядчиков и участников проектной команды;

• обеспеченности — все реализуемые в рамках проекта работы, а также вспомогательные мероприятия должны обеспечиваться всеми необходимыми ресурсами (информацией, персоналом, финансами и временем).

Таким образом, управление проектом включает в себя не столько контроль всего процесса, сколько эффективное построение всех работ и вспомогательной деятельности, необходимых для успешной реализации проекта, качественного обмена данными, эффективной коммуникации и партнерских взаимоотношений в функциональных группах, а также расстановки приоритетов для оптимизации сроков и ресурсных затрат на исполнение всех запланированных работ. Помимо этого, сущность проектного менеджмента подразумевает под собой способность устранять возникающие барьеры на пути к реализации проекта — другими словами, разрабатывать и применять действия, способные решать проблемы, которые вызваны изменениями, рисками, проблемами, зависимостями, а также незапланированными возможностями, позволяющими улучшить принятый ранее процесс исполнения проекта.

Эффективное осуществление проектного менеджмента возможно только при наличии качественной декомпозиции — деления проекта на этапы, подсистемы и компоненты, которые в большей степени подвержены управлению. Как правило, любой проект делится на три основных этапа (фазы), которые предполагают определенные мероприятия и работы. Часто в проектах выделяется подготовительная фаза инициации (инициализации), определяющая направление и сферу, где будет реализовываться проект, определяются цели, суть и заинтересованные лица, а также осуществляется стратегическое планирование. Дополнительно проводится установочная встреча на тему открытия проекта. Основными фазами проекта принято считать фазы планирования (проектирования), реализации и завершения проекта.

Схематично подготовительную и основные фазы проекта можно представить так, как показано на рисунке 1.

Рис. 1. Основные фазы процесса проектного управления. Источник: составлено автором.

Фаза планирования отведена не только на составление детального плана проекта (составление плановграфиков, состава исполнителей, их ролей и обязанностей в проектном процессе, бюджета), но и на выполнение первичных проектных работ по выделенным функциональным направлениям, заключение договоров с подрядчиками, формирование иерархической структуры работ (Work breakdown structure — WBS), матрицы RACI и реестра отчетной проектной документации. Основными задачами фазы планирования-проектирования являются:

• Определение общего состава задействованных участников проекта и членов проектной команды.

• Определение объема работ к выполнению ключевых вех.

• Расчет необходимых ресурсов.

WBS (иерархическая структура работ) представляет собой деление каждой из фаз проекта на несколько этапов с соответствующими им подэтапами и отдельными задачами. Такое деление позволяет зафиксировать все работы и включить в структуру даже самые мелкие, но важные детали. Конструкция WBS выглядит таки образом, что на верхнем уровне находится само название проекта (в крупных компаниях с множеством проектов названия могут быть заменены кодами по установленной форме). Далее, на первом уровне — названия результатов работ, которые подразделяются на более мелкие промежуточные результаты. Каждая ветка результата первого уровня WBS имеет нужную для нее степень детализации, т. е. может не совпадать с остальными по уровню декомпозиции.

Декомпозировать WBS можно в зависимости от различных факторов, которые были определены инициатором проекта как приоритетные. Детализировать структуру можно по стадиям жизненного цикла проекта, срокам, организационной структуре, результатам проекта, затратам и функциональным группам проектной команды.

После декомпозиции WBS составляется детальный календарный план работ проекта, в котором отражаются взаимосвязи между задачами, ресурсы для выполнения и сроки для каждой задачи. Для этой задачи наиболее предпочтителен такой инструмент, как MS Project Professional, так как в данном программном продукте можно не только сгруппировать работы по направлениям и указать их календарный срок выполнения, но также отразить зависимости между всеми связанными работами, что также доступно для отражения в представлении диаграммы Гантта. Также достоинством построения такой диаграммы является выделение критического пути выполнения работ.

Матрица RACI является отправной точкой для составления свода работ для каждого ключевого участника проекта в соответствии с отведенной ему функциональной ролью на проекте, формирования набора проектной документации и расчета стоимости запланированных работ. Название матрицы определяется аббревиатурой от сокращений названий ролей ответственности.

В рамках фазы планирования также формируется список обязательной (отчетной) документации по проекту. Как правило, в объем проекта включена только формальная документация (отчетные и рабочие документы). Для каждого проекта комплект документов индивидуален, но обязательными элементами в перечне (по фазам) являются представленные в таблице 3.

Источник: составлено автором на основании [5].

Источник: составлено автором.

Фаза реализации имеет два основных этапа: организацию, выполнение работ и контроль за исполнением плана. В исключительных ситуациях осуществляется управление изменениями, вызванными рисками, зависимостями или проблемами, и корректировка проектных мероприятий в соответствии с ними. Как правило, данная фаза подразумевает выполнение основных работ по проекту, принимая за основу те мероприятия, которые были реализованы на этапе планирования-проектирования. К основным задачам этапа реализации относятся:

• Создание финальной версии продукта проекта (результата) или одной из его частей, если фаза реализации разбита на подфазы.

• Мониторинг проекта и отслеживание прогресса в исполнении задач. Контроль при этом осуществляется постоянно.

• Оперативное решение и преодоление возникающих барьеров с целью выработки корректирующих мер и сведения к минимуму разницы между плановыми и фактическими промежуточными результатами.

• Своевременное информирование о ходе проекта путем проведения регулярных статус-отчетов.

Работы фаз планирования и реализации строятся с учетом формы тройственной ограниченности, которая описывает взаимосвязь трех основных параметров-ограничений. К этим параметрам относят:

1. Время — ограничение по срокам реализации проекта, а также остаток времени на завершение проектного процесса.

2. Бюджет, составляющий ограничение по стоимости проекта.

3. Объем работ, выраженный в количестве и сложности вспомогательных действий, и зафиксированных в WBS задач.

Четвертым вспомогательным параметром здесь является качество, которое находится в зависимости от каждого из трех основных ограничений. При этом изменение одного из параметров системы тройственного ограничения влечет за собой одновременное изменение оставшихся параметров (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь изменения параметров системы тройственного ограничения. Источник: составлено автором.

Прямая зависимость параметров в системе тройственной ограниченности вызывает следующие изменения: увеличение объема работ, повышающее стоимость и сроки реализации; возрастание срока реализации проекта и уменьшение объемов выполненных работ при сокращении бюджета; а уменьшение времени — увеличение бюджета и сокращение объема.

Фаза завершения проекта отведена для проведения приемочных испытаний результатов проекта, введения в опытно-промышленную эксплуатацию и сдачи проекта заказчику, а также для оценки эффективности и полезности проекта, провести которую можно посредством анализа трех основных характеристик, к которым относят:

• Производительность — стоимость продукции и услуг, поставленных за определенный промежуток времени потребителям, с учетом прямых расходов на приобретение товаров и услуг у сторонних поставщиков.

• Объем вложенных в проект инвестиций — все вложения в проект, срок амортизации которых более одного финансового года.

• Текущие расходы — затраты организации на трансформацию вложенных средств в результат, готовый к эксплуатации.

Исходя из этих трех показателей, проект считается эффективным только при исполнении одного из требований оптимизации трех основных вышеуказанных показателей: повышения производительности, снижения объема инвестиций или сокращения текущих расходов. Также проект может быть эффективно реализован при комплексном влиянии на данные три характеристики.

С точки зрения методологий проектного управления, перечисленных в предыдущем разделе, основные этапы управления проектами могут варьироваться в зависимости от характера проекта и выбранного метода. В целом проектные методы подразделяются на классическое проектное управление, гибкие методологии, последовательное управление и другие виды проектного менеджмента. Для наглядного представления различий методологий с точки зрения этапов проектного управления можно сопоставить их в общей таблице (табл. 4).

В целом деление проекта на фазы обусловлено жизненным циклом проекта, который и определяет сроки реализации, что не противоречит применению каждой из вышеописанных методологий, а также делению их проектного процесса на характерные этапы и работы. Примечательно то, что все многообразие методологий проектного менеджмента, несмотря на различный состав по этапам реализации проекта и их применимости в соответствии с индивидуальными характеристиками работ, базируется на выделенных фазах классического проектного управления в соответствии с рисунком 1.

При этом основные структурные составляющие — команда проекта и построенная организационная структура — остаются неизменными. Проектная команда не только осуществляет выполнение задач и вспомогательных работ, но также косвенно управляет инвестиционным процессом, так как численность команды и профессиональные знания каждого участника напрямую влияют на стоимость проектных затрат.

Качественно выстроенная организационная структура в некоторой степени влияет на выбор проектной методологии, так как состав ключевых участников напрямую влияет на организацию работ и этапов проекта. Ярким примером такого воздействия является методология PRINCE2, которая сконцентрирована на управленческом аспекте проекта.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основные этапы проектного управления могут варьироваться в применении в зависимости от: характера и направления реализуемого проекта, состава участников, созданной организационной структуры, глобальных целей проекта, требований заказчика и «тройственных ограничений», но при этом сохранять изначально принятую основу из совокупности этапов классического проектного менеджмента, это доказывает факт того, что любой проект может быть реализован в рамках заданной системы ограничений с возможностью оптимизации проектных работ.

В своде знаний по управлению проектами PMBOK описаны основные процессы управления проектом, применяемые для эффективной реализации проекта и объединенные в несколько основных групп, разделенных на процессы инициации, планирования, исполнения, мониторинга иконтроля, закрытия.

Основываясь на взаимозависимости основных фаз и этапов реализации проекта, можно говорить о том, что процессы также связаны между собой — выход (конечная точка) одного процесса является входом (начальной точкой) для другого процесса, а также может быть конечным или промежуточным результатом для фазы или проектного этапа (рис. 3).

Отличительной особенностью процессных групп, указанных на рисунке 3, является их отстраненность от областей реализации проекта, иных прикладных сфер деятельности, а также от отраслевой принадлежности.

Процессные группы не определяют фазы проекта, так как на каждую фазу проекта приходится индивидуальное взаимодействие групп процессов, характерных для каждого основного элемента проекта — фазы. При этом в каждой фазе группы процессов могут повторяться до того момента, пока установленный критерий достижения запланированных результатов фазы, служащий также критерием закрытия фазы, не будет достигнут. Например:

• Повторяющаяся группа процессов инициации в фазе имеет основной целью сохранение постоянной ориентации на установленные до начала проекта цели и интересы заинтересованных сторон, а также соответствие проекта уставу и иным стратегическим документам;

• Процессы планирования могут повторяться по причине последовательного поступления важной для формирования корректного плана информации (характеристик, ограничений, требований) или важных изменений, связанных с циклом проекта. Иначе такой процесс именуется как «последовательное уточнение», что подчеркивает многократность исполняемых процессов.

• В группе процессов исполнения могут быть зафиксированы запросы на изменения (ЗНИ), которые, как правило, влекут за собой повторный запуск процессов планирования, что вызывает новшества в плане проекта и повтор процессов исполнения.

Повторение процессов регулируется только потребностями проекта. В зависимости от этого процессы или группы процессов в целом можно разделить на три категории:

1. Процессы, выполняемые однократно или в заранее определенные моменты проекта. Это может быть создание какого-либо документа, который не требует обновлений, или закрытие одного из этапов проекта.

2. Процессы, выполняемые периодически (по мере необходимости). К таким процессам можно отнести привлечение ресурсов, подготовку котчетным периодам в проекте.

3. Процессы, реализуемые постоянно. Как пример — актуализация плана проекта в соответствии с различными изменениями, а также мониторинг и отслеживание выполнения плана проекта.

Помимо этого, все проекты и составляющие их элементы подвержены влиянию активов установленных и принятых ранее процессов в организации до принятия решения о реализации проекта, в число которых входят: планы, процессы, процедуры, базы знаний, корпоративные сервисы и инструменты, происходящие из организации, других ее проектов или комплекса мероприятий. Соответственно, активы процессов организации (АПО) влияют на группы процессов управления проектом путем заимствования новым проектом процедур, шаблонов документов, результатов пройденных уроков и рабочих инструментов и алгоритмов.

Рис. 4. Взаимодействие группы процессов в рамках проекта или фазы. Источник: [3]

Как дополнение на проектные процессы оказывают влияние факторы среды предприятия (ФСП) — корпоративная культура, организационная структура и система полномочий сотрудников. Это выражается в том, что перечисленные ФСП влияют на выбор методологии управления проектом, а уже в зависимости от выбранной методологии устанавливаются фазы и этапы, в рамках которых проходят процессы и группы процессов проектного управления [3].

Группа процессов инициации содержит процессы, которые выполняются для определения сути нового проекта, содержания новой фазы существующего проекта, а также для принятия решения об их начале. Основная цель здесь — привести к единому виду ожидания, видения и цели заинтересованных сторон, донести до них всю необходимую информацию о проекте, а также определить сферы их ответственности и то, каким путем будут удовлетворены их ожидания. Основным содержанием процессов инициации является идентификация, затрагивающая ресурсы, ключевые взаимодействующие стороны, организационную структуру вместе с руководящим аппаратом. Главным документом процессов инициации считается устав проекта, после его утверждения проект может считаться формально принятым к исполнению, а выбранный руководитель проекта становится уполномоченным в части полноценного управления ресурсами и мероприятиями проекта. Полезность данной группы процессов заключается в том, что формальное открытие проектов становится достижимым только в том случае, если проект коррелирует со стратегическими целями организации, а также учитывает все интересы ключевых сторон.

Процессы планирования определяют содержание работ, последовательность проектных мероприятий для достижения целей, а также способствуют эффективной разработке ключевых составляющих плана проекта, отчетной документации и рабочих документов проекта, используемых в процессе реализации. Ключевая функция этой процессной группы заключается в составлении грамотной последовательности работ для качественного исполнения проекта или его части, что находит выражение в формировании базового плана проекта с учетом мнений заинтересованных сторон. Результат процессов планирования является отправной точкой для процессов мониторинга и контроля в отслеживании всего прогресса по выполнению работ путем сравнения фактических сроков работ с теми, которые зафиксированы в базовом плане.

Группа исполнения содержит в себе процессы, способствующие выполнению работ по плану в соответствии с требованиями проекта, определенными в рамках группы процессом инициации. В эту область входят координация ресурсов, вовлечение всех необходимых и заинтересованных лиц, а также привлечение ресурсов в соответствии с планом управления проектом. Суть данной группы процессов выражается в следовании установленному плану проекта, т. е. на данном процессном этапе происходят наибольшие затраты времени, бюджета и ресурсов.

Процессы мониторинга и контроля предназначены для отслеживания, анализа и регулирования и включают в себя оценку запрашиваемых изменений, подготовку решений относительно таких запросов, проведение профилактических и корректирующих мероприятий в части возможных проблем, проверку соответствия фактического исполнения плана с данными базового плана, а также недопущение реализации неодобренных или ненужных изменений. В общей формулировке основная функция данной группы процессов — регулярный или ситуативный контроль всего процесса исполнения проекта с целью своевременного устранения отклонений. Помимо указанного, процессы мониторинга и контроля также могут заключаться в определении отдельных областей, нуждающихся в дополнительной проработке.

Процессы закрытия обычно выполняются для формального завершения проекта или закрытия одной из его фаз после проверки того, что все ранее реализованные процессы осуществлены в соответствии с установленными критериями. Основной выгодой, получаемой при выполнении данной группы процессов, является качественное закрытие проектных этапов (фаз, самого проекта, договорных обязательств). Преимуществом является то, что в каждой организации могут быть формализованы собственные процессы закрытия, а также возможность применения в условиях срочного закрытия при прерывании или досрочном завершении.

Для того чтобы группы процессов были полностью органичными в своем взаимодействии, необходимо, чтобы все процессы были выстроены таким образом, чтобы исполнять критерии получения конечного результата, установленного на этапе инициации проекта. Такой процесс выстраивания называют Business process management (BPM — «управление бизнес-процессами») — дисциплинированный подход к выявлению, проектированию, выполнению, документированию, измерению, мониторингу и контролю как автоматизированных, так и неавтоматизированных бизнеспроцессов для достижения последовательных целевых результатов, согласованных со стратегическими целями организации.

Бизнес-процесс, как и любой процесс из описанных групп, имеет вводные данные (входы), представленные документами и инструментами, которые необходимо обработать, изменить или взять за основу, а также выходы — полученный результат, представленный соответствующими проекту документами, или документированным описанием процедур или мероприятий. Все бизнес-процессы (БП), как правило, выполняются командой проекта (как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя), участники которой являются субъектами всего процесса исполнения БП, а их действия направлены на управление объектами БП — проектами, программами, отдельными процессами и инструментами достижения результатов.

При осуществлении бизнес-процессов и внедрении процессного подхода в целом необходимо создавать определенную систему взаимодействия процессов, составлять исчерпывающее описание к ним для формирования четкого представления о их содержании и результатах работ, проводить проверку процессов вместе с заранее определенными владельцами БП (сотрудниками или программами в зависимости от типа автоматизации процесса), а также осуществлять управление процессами в соответствии с циклом PDCA [2]. Цикл PDCA (цикл Деминга) представляет собой этапы работ для улучшения существующего процесса: планирование (Plan); действие (Do); проверку (Check) и корректировку (Act). Данный комплекс описывает нацеленность на улучшение бизнес-процессов, так как БП в целом можно только изменять— в большинстве случаев не известно, что могут повлечь за собой изменения.

Помимо применения BPM в широком смысле управления проектами и процессами, применяют комплексную систему управления качеством продукта в части прохождения процессов, что нашло выражение в стандартах ISO 10006 и ISO 9004-1. Данные стандарты были сформированы Техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации с целью последовательного создания рационального и эффективного процесса, а также его контроля.

Стандарт ISO 9004-1 включает в себя процессы, связанные с обеспечением фактической поэтапной реализации продукта проекта — проектированием, созданием и проверкой.

Стандарт ISO 10006 (в России — ИСО 10006:2003) посвящен именно процессам проектного управления, разделенным на десять групп: первая группа включает в себя процессы создания стратегии и формирования направления работ, вторая группа состоит из взаимосвязей и взаимодействий процессов. Оставшиеся группы распределены по процессам функциональных направлений, планирования, информационных потоков и иных направлений. Стандарт распространяется на большую часть проектов различных характеристик, так как не учитывает отраслевой принадлежности и типа конечного продукта и доступен для адаптации в рамках конкретной организации и конкретного проекта.

Если сравнить применение стандартов ISO и BPM, то можно заметить, что данные элементы отличаются друг от друга по некоторым характеристикам, указанным в таблице 5.

Исходя из таблицы, подход BPM является предпочтительным с точки зрения управления ключевыми бизнес-процессами при внедрении программных продуктов по причине того, что все взаимодействия в сфере информационных технологий по определению не должны допускать статичности в любых процессах. Это связано с тем, что ИТ-сфера, как и сфера инноваций, считается динамичной— проводятся исследования, осуществляются разработки, обновляются и дорабатываются системы, создаются новые автоматизированные инструменты и программные продукты.

Для эффективного применения BPM в организации необходимо из текущего состояния спланировать грамотный переход в целевое состояние — график совершенствования процессов организации, подразумевающий:

• Создание ключевых элементов в структуре предприятия.

• Определение целевых метрик процессов [ключевых показателей эффективности, нормы соглашений об уровне предоставления услуги (SLA — Service Level Agreement) и т. д.].

• Развертывание механизма и порядка мониторинга и контроля.

• Снижение операционных расходов.

• Повышение производительности труда.

Текущее состояние определяется степенью зрелости и прозрачности процессов управления на заданном этапе. Качественное улучшение данных показателей является индикатором того, что организация готова не только оптимизировать бизнес-процессы своими силами через этапы введения данных, определения (анализа), становления и улучшения БП, но и перейти на применение BPM в рамках внедрения эффективного программного продукта или инструмента.

Как указывалось ранее, основной задачей BPM является качественное изменение бизнес-процессов организации. Как правило, это достигается именно посредством внедрения комплексных программных продуктов, способных оптимизировать и автоматизировать процессы в компании. Соответственно, в организации существуют две основные модели взаимодействия бизнес-процессов: до применения BPM — модель AS-IS («как есть») и модель после применения BPM — TO-BE («как должно быть»).

При рассмотрении BPM как комплексного процесса управления группами БП в рамках внедрения программного продукта можно разделить данную деятельность на три этапа: получение и анализ информации о текущем состоянии процессов, осуществление изменений в части БП посредством интеграции выбранного ИТ-продукта и формирование целевого процессного ландшафта с созданием всех сопутствующих артефактов (документации и нотаций — условных схем БП), готовых к конечной эксплуатации.

Первый этап соответствует модели AS-IS — AS-IS (I). В его рамках собирается и анализируется информация о том, как в данный момент времени происходят ключевые процессы в организации.

Второй этап содержит в себе планирование и последовательный переход в желаемое состояние из AS-IS в TO-BE путем реализации мероприятий и достижения промежуточных целевых значений графика совершенствования процессов. Данный этап разделен на две связанные части [AS-IS (II) в TO-BE (I)], представляющие трансформационную составляющую всего подхода BPM в целом. Появление в процессной системе элементов, соответствующих показателям «Зрелость процессов управления» и «Прозрачность процессов», приближает систему управления БП к целевому состоянию.

Заключительный [TO-BE (II)] этап предполагает формализацию и фиксацию достигнутого запланированного результата, контроль вновь сформированной процедуры осуществления бизнес-процессов и проверку на соответствие. Схематично весь процесс представлен на рисунке 4.

Таким образом, подход BPM не только позволяет грамотно оценить перспективы интеграции программного продукта в существующую систему процессов в организации, но также с его помощью обнаружить слабые стороны существующей процессно-ориентированной системы и определить такие методы и инструменты, которые при внедрении могут качественно улучшить показатели деятельности организации и привести компанию к целевому состоянию, которое «должно быть».