Эффективность мотивации персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности любой организации. Однако в определенный момент все меры положительного стимулирования исчерпывают себя, перестают работать и мотивировать сотрудников на более качественное выполнение ими своих должностных обязанностей. Действительно, многими ученными, такими как Ф. Герцберг, А. Маслоу и другие, уже был доказан тезис, что в какой-то момент времени человек перестает гнаться за получением как можно большей оплаты и выбирает приемлемый для него уровень заработка, что влечет за собой снижение его работоспособности и приводит к существенным потерям со стороны организации.
В том числе, и поэтому существуют такие методы стимулирования, которые носят принудительный, «силовой» или «отрицательный» характер и завязаны на страхе человека потерять существующий и устраивающий его объем заработной платы, а вернее стимулирующей ее части (премии, бонусы и проч.).
Эффективность мотивации персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности любой организации.
В жизненном цикле каждого предприятия или организации рано или поздно наступает тот момент, когда перед ее руководством и HR-подразделением встает вопрос о том, как же мотивировать и стимулировать своих работников на более качественное и эффективное выполнение ими их рабочих обязанностей? Как заставить пассивных сотрудников выкладываться на рабочем месте, а не просто просиживать время до того момента, когда они могли бы спокойно отправиться домой и заниматься своими собственными делами, решать личные проблемы, которые для них намного важнее всех проблем компании, в которой они работают?
Казалось бы, ответ на данный вопрос прост и предсказуем — мотивировать таких сотрудников с помощью повышения их материального благосостояния: рост оклада, увеличение премий, повышения в должности, различные социальные меры стимулирования, например, небольшие приятные подарки на профессиональные праздники, возможность пользоваться услугами, предоставляемыми организацией, или приобретать товар, реализуемый ей, по сниженной цене или бесплатно, и многие другие способы стимулирования, какие только смогут придумать и обосновать HR-специалисты каждого отдельного предприятия или компании. Однако такие меры требуют колоссальных вложений денежных ресурсов организации, которые весьма и весьма ограничены, так же, как и возможности карьерного роста в рамках штатного расписания, принятого в конкретной организации. Все это приводит к постоянному увеличению объема фонда оплаты труда и, как следствие, к оттоку средств из прочих, более важных для предприятия или организации, сфер, связанных с производством и воспроизводством товаров или услуг, реализуемых компанией. Также такое стимулирование не всегда имеет необходимый и ожидаемый отклик от сотрудников, на которых они направлены, в силу различных личностных психологических особенностей и предпочтений каждого отдельного индивида. Так, на каком-то определенном моменте человека перестает привлекать постоянное повышение заработной платы или получение им дополнительной премии за перевыполнение плана, и он перестает заботиться об этом аспекте своей деятельности, отдавая предпочтение более спокойному и необременительному труду «в свое удовольствие».