Как правило, руководители обращаются за помощью к внешним консультантам только тогда, когда ситуация в компании становится критической. Вот и в этом случае владельцы компании обратились к внешнему консультанту, когда «жизнь стала совсем невыносимой» — постоянные стрессы, проблемы с реализацией проектов и взаимодействием с клиентами, нарекания по срокам исполнения работы и т. д.
Собственники компании, которые одновременно являются директором и главным инженером, поставили перед консультантом две основные задачи:
— Помочь решить проблемы с жалобами клиентов, которые были вызваны постоянными задержками при реализации проектов.
— Повысить эффективность работы (как сказал директор компании: «Объектов делаем больше, обороты растут, а денег в кармане не прибавляется»).
Компания, о которой идет речь, занимается комплексными услугами по проектированию, монтажу и сопровождению промышленных систем кондиционирования, вентиляции, отопления, водоснабжения и канализации производственных зданий и сооружений различного назначения. Это достаточно известная региональная компания, которая одновременно реализовывает до 50 проектов разной сложности и длительности, включая ремонтные и сервисные работы. Структура компании имеет достаточно привычный вид — отдел продаж, производственный отдел, проектировщики, бухгалтерия и финансы, закупка и склад, собственный автотранспорт. Особенность управления данной компанией заключалась в том, что лицами, которые принимали решения по всем вопросам, включая проблемы с клиентами, поставками, транспортом и персоналом, являлись собственники: директор и главный инженер.
Для решения поставленных задач прежде всего было необходимо разобраться в том, что реально происходит в компании.
Стандартной практикой здесь была утренняя планерка, проводившаяся по понедельникам в кабинете директора компании, на которой присутствовали главный инженер, прорабы и начальники отделов. Во время планерки решались накопившиеся вопросы и проблемы, возникавшие с клиентами и выполнением проектов, а также связанные с коммуникациями внутри компании. Однако для понимания процессов, связанных с организацией производства и ходом реализации проектов, одной планерки в неделю было явно недостаточно. Вдобавок ко всему у производственного отдела, который включал в себя несколько прорабов и бригад монтажников, не было своего помещения («Зачем производственному отделу свое помещение? Все прорабы и монтажники должны работать на объектах»).