Последние данные западных исследований гласят, что более 90 % студентов считают важным наличие наставника для карьерного и личного роста. Во многих странах (Европе, США, Азии) институт наставничества официально закреплен и имеет конкретные формы и правила. В России же закладываются основы для законодательно закрепленных отношений ментора и ученика (Постановление Правительства РФ от 07.10.2019 № 1296 «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе Российской Федерации»).
Важно также и желание наставника передавать опыт, а оно сильно зависит от его социальных и личных качеств (есть люди, которым не дано передавать собственную мудрость, которым тяжело выходить на контакт или которые не способны воспринимать подобное всерьез), его позиционирования (чем больше контроля и проверок в работе наставника как с его стороны, так и со стороны вышестоящих, тем меньше эффективность) и его собственных ожиданий. Если ментор опасается, что его хотят заменить новым молодым работником, то он не будет качественно выполнять свою работу или вовсе будет ее саботировать. Таким образом, необходимо включение в процесс обеих сторон.
НАСТАВНИЧЕСТВО В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕДИЦИНСКОЙ СЕСТРЫ
Деятельность медицинской сестры менее загружена информативно, чем работа врача, однако здесь навыки и опыт не менее важны, потому в последние десятилетия наставничество добралось и до этой профессии [8].
Литературные упоминания в деятельности медицинской сестры о наставничестве датируются примерно 1980-ми годами. Распространено оно куда меньше, поскольку обмен навыками между медсестрами чаще происходит спонтанно, во время работы. Тем не менее для них исследователи выделили несколько оформленных форм наставничества, которые практикуются в разных больницах в разных странах (России и Европе):
«Заботливое наставничество» направлено на изменение отношений ментор-ученик с целью облегчения коммуникации и создания полного взаимопонимания между ними. Теория основана на концепции заботливой медицинской сестры Вагнера. Сторонники данной теории убеждены, что взаимоотношение медсестер в коллективе прямо коррелирует с их отношением к пациентам. Таким образом, если медсестры будут внимательны и дружелюбны друг к другу, аналогично они будут следить за больными, что особо важно на этапе реабилитации. Развивая социальные навыки в процессе обучения, медсестры смогут предоставить необходимую эмоциональную поддержку и убедить сомневающихся пациентов в правильности проводимого лечения без привлечения врача.
Подобная методика применяется редко и преимущественно за рубежом. Считается наиболее эффективным методом наставничества, однако требует дополнительных исследований для подтверждения.
«Наставник-стажер» — классическая форма наставничества, целью которой является передача опыта и навыков от старших сотрудников к только что кончившим обучение. Целью является повышение квалификации последних и передачи традиций работы в отделении. На настоящий момент — самая распространенная форма в мире. В отличие от остальных сильно зависит от организации и времени — ментор и ученик должны находиться в одном отделении в одно и то же время постоянно и дежурить в одни и те же дни, иначе проведение наставничества будет неэффективным.
«Наставник-опытный сотрудник» — вид наставничества, направленный на повышение квалификации уже квалифицированного сотрудника, интернировавшегося в работу в отделении. Целью его может быть как расширение навыков (например, пациент с трахеостомой лежит в отделении хирургии, и ухаживающая за ним медсестра обучается уходу за стомой у коллеги), так и будущий карьерный рост. В последнем случае происходит постепенная передача обязанностей, что позволяет сохранить порядок и передать нужные навыки без спешки и неизбежных в ином случае казусов.
В странах Азии подобные формы отсутствуют, поскольку само восприятие института там иное — ментор выступает в роли научного руководителя и проверяет письменные отчеты своего протеже, что эффективно в умственной работе, но малополезно для передачи навыков. Потому варианты наставничества в тех странах не рассматриваются в данной работе.
К сожалению, официальное наставничество среди медицинских сестер распространено редко и не только из-за особенностей профессии, но и из-за высокой нагрузки. Около 50 % больничных медсестер сильно нагружены, и около 20 % работают на пределе сил. Более 50 % опрошенных не готовы взять себе протеже и обучать его, поскольку не могут принять дополнительную нагрузку, которая к тому же никак не стимулируется свыше. Большая часть опрошенных, так же как и среди врачей, связывает рост нагрузки с оптимизацией медицины и сокращением персонала, отчего многие действующие сестры вынуждены чрезмерно трудиться.
Таким образом, институт наставничества в работе медицинской сестры практически отсутствует в Российской Федерации. Хотя имеются методики и кадры, они попросту не работают в связи с избытком иных обязанностей.
Решением этой проблемы многие эксперты признают формализацию отношений, создание полноценного института. И в первую очередь они подразумевают оплату труда наставника. В настоящее время эта деятельность происходит на инициативе и энтузиазме, поэтому менторы воспринимают своих подопечных как обузу, а последние боятся отвлечь наставника, ведь понимают, что они ему самому не нужны.
Учитывая колоссальную нагрузку на обоих, они могут сознательно избегать вопросов обучения. Каждому проще выполнить свои обязанности самостоятельно за меньшее время, чем тратить его на объяснение или повторение. Значительно лучше, если наставник будет получать надбавку за свой труд, оформленную приказом. В этом случае обе стороны будут заинтересованы в обучении и не будут избегать друг друга. Второй частью должно стать материальное обеспеченье наставников — одно дело объяснять на словах и показывать самому, а другое — дать попробовать самому. Для профессий, где владение руками является основополагающим, наличие материальных компонентов: манекенов, тренировочной аппаратуры, симуляционных центров — является жизненно необходимым. «Невозможно научить делать инъекции, не давая их делать» — этот принцип особо актуален для профессии медсестры.
Необходимо найти достойных наставников и организовать их график и график их учеников так, чтобы они имели время для передачи опыта. Обучение в работе может увеличивать ее продолжительность до трех раз, что необходимо учитывать руководству. Также отбор наставников следует проводить не по их компетенциям, а по их педагогическим способностям. Иногда специалист, проводящий мастерские манипуляции, не способен объяснить, как он это делает. В его голове происходит активный мыслительный процесс, но объяснить он может результат — не потому, что он плохо разбирается в проблеме, а потому, что так устроен его психологический профиль. Однако может быть средний специалист, способный передать свои навыки и знания другим. Именно он — лучший выбор на должность наставника. Выявлять таких личностей способны психологические тесты и отзывы коллег.
Следующим не менее важным элементом наставничества должно быть общение с коллегами из других организаций. Протеже условно делят на новичков, имеющих определенный опыт, компетентных, опытных и экспертов. Каждому из них нужен свой уровень подачи знаний, и если стажеру есть чему научиться даже у неопытного сотрудника, то для повышения квалификации эксперта потребуется общение с другими организациями. Самым старым способом такого контакта являются конференции и научные собрания, однако современные технологии позволяют сделать такие контакты дистанционными, без ограничений по числу и времени. Разумно выделять опытным специалистам возможность общения и перенимания чужого опыта, который они в будущем смогут распространить в своем коллективе. Таким образом, будущий наставник сам на время может стать учеником, что даст ему ценный опыт.
Результаты наставничества должны официально утверждаться. Однако некоторые авторы считают избыточным бюрократизацию процесса и его полную формализацию, поскольку это и понизит его качество, и создаст дополнительную нагрузку. Существуют модели эффективности обучения персонала, например модель Д. Кирпатрика, включающая четыре пункта: реакция, обучение, практическая деятельность и результат. При использовании такого взгляда на построение наставничества документы результата сами по себе могут быть доказательством успешно проведенного обучения. Но как было неоднократно сказано выше, без единой системы института невозможно создать эффективную и единую отчетность, каждая организация вынуждена следовать своим критериям.
Время, возможность и желание — вот три необходимые составляющие наставничества. Без одной из них процесс не принесет результат. К сожалению, с учетом все возрастающей нагрузки на персонал выполнить эти три критерия все труднее. Пока они не будут соблюдены, наставничество среди медсестер останется на текущем низком уровне [1, 2, 4, 5].
НАСТАВНИЧЕСТВО В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВРАЧА
На плечи врача ложится большой груз ответственности за человеческие жизни, ему нужны колоссальные знания и навыки, чтобы правильно поставить диагноз и назначить лечение. Потому наставничество во врачебной деятельности является частью профессии. Образование, какое бы полное оно ни было, не сможет передать всех возможных ситуаций и случаев, потому наличие ментора для стажеров является необходимостью.
Наставник должен быть рангом выше своего подопечного, должен иметь опыт работы и владеть современными методиками диагностики и лечения, уметь передать их и объяснить. Для эффективного обучения необходима организационная помощь — назначение дежурств в одно и то де время, одинаковое расписание, чтобы ментор и ученик работали вместе как можно больше. К сожалению, не во всех больницах есть возможность организовать работу отделения таким образом, и об этом будет сказано в дальнейшем.
Ординатура де-факто является теми же самыми отношениями опытного наставника и его подмастерья с целью повышения квалификации и карьерного роста последнего. Таким образом, почти каждый врач в своей жизни так или иначе сталкивался с институтом, оформленными в виде ординатуры. Однако, помимо этой очевидной формы, доказавшей свою эффективность и используемой поныне, внутри коллектива так же возможны и иные формы наставничества, применяемые как официально, по согласованию с руководством, так и неформальные, основанные на личных взаимоотношениях.
Но те же самые причины — огромная ответственность и объем работ — создают проблемы для наставничества в профессии — не каждый готов добавить к огромной нагрузке дополнительную.
По данным обзорного исследования, на грани сил трудится пятая часть опрошенных (15,7 % из больниц и 21,5 % из поликлиники), а очень загружены более половины (59,6 % из больниц и 51,7 % из поликлиники). При этом ни один из опрошенных не согласился на дополнительную нагрузку (0,0 %). 40,3 % врачей не согласились бы стать наставниками ни при каких условиях, без учета примерно 15 % действующих наставников.
Анкетируемые связывают подобный рост нагрузки с оптимизацией в медицине, которая привела к сокращению персонала. Таким образом, возникший дефицит увеличил прямую нагрузку на оставшихся врачей, а отсутствие материальных стимулов делает институт наставничества крайне непривлекательным. 73,9 % врачей, указавших на непривлекательные условия труда, не хотят заниматься наставничеством.
Также важным оказался возраст респондентов — среди врачей младше 27 лет наставниками стать готовы около 5 %, в то время как у их старших коллег около 20 %. Это связано с личным опытом и готовностью его передавать, так и с уверенностью в своих знаниях. Учитывая суть наставничества, их опасения возможно считать оправданными, ведь главное — опыт, а знания возможно приобрести иными способами (например, курсами по повышению квалификации, которые в определенном роде также являются формой оформленного официально наставничества).
Результаты анкетирования объяснимы — в России до сих пор нет единого оформленного института наставничества. В каждом регионе есть свой норматив, который учитывается в медицинских учреждениях, так что даже определение наставничества различается. Столь разное отношение распространяется и на материальные выплаты, и на организацию обучения, и на его объем. Для опытных врачей наставничество также актуально, однако им требуется иной уровень ментора, вероятно, из другого медицинского учреждения. Административно подобные отношения оформляются с трудом из-за разных понятий «наставничества» и отсутствия площадок, где подобное возможно проводить (далее будут перечислены методы решения). Платные же курсы стоят очень дорого и зачастую неподъемны для среднего врача.
Учитывая, что в СССР уделялось большое внимание наставничеству в медицине, имелись как материальные (стимулирующие выплаты), так и нематериальные (грамоты, почетные звания, которые в будущем обеспечивали, например, надбавки к пенсии), сейчас формализация подобных отношений весьма и весьма расплывчата. Однако эксперты уверены, что создание избыточной формализации, как в странах Азии, превратит институт в малоэффективную забюрократизированную модель. Единого мнения об отношениях ментора и ученика нет [1, 2, 3, 5].
СИМУЛЯЦИОННЫЕ ЦЕНТРЫ
Потенциальным решением проблемы материального обеспечения для врачей и медсестер являются симуляционные центры. Манекены, модели и оборудование, необходимое для тренировки навыков, весьма дорого, и большинство больниц не способны позволить их себе ради тренировки нескольких работников.
Симуляционный центр — это доклинический комплекс, имеющий практико-ориентированное направление в обучении врачей, медсестер и студентов, с применением симуляционно-имитационного оборудования для воссоздания типовых клинических ситуаций. Они имеют сразу несколько преимуществ:
Во-первых, это создание полноценных палат, кабинетов, перевязочных, наполнение их техникой и манекенами с обратной связью. Это позволяет куда реалистичнее и эффективнее симулировать действия при экстренных ситуациях, чем при работе на фантомах, и оценивать ошибки, потому что они фиксируются машиной.
Во-вторых, наличие такого центра позволяет медработникам из малых больниц получить навыки работы с пациентами без прямого контакта с последними. Таким образом, за время наставничества будут получены необходимые навыки без риска для больных и их лишнего волнения.
В-третьих, эти центры, создаваемые на базе медицинского образовательного учреждения или отдельно от них, позволяют студентам еще на допрофессиональном этапе приобрести опыт работы с высокой степенью реализма.
В-четвертых, они могут выступать площадками для собрания опытных врачей и обмена опытом в рамках официальных мероприятий.
В-пятых, если больницы не могут найти наставника среди своего персонала, таковые находятся в самом центре и смогут обучить стажера без отвлечения врачей и медсестер.
Таким образом, один проект решает целый спектр задач и куда выгоднее в денежном плане, чем закупка каждой больницей нужной техники самостоятельно, более того, данное дорогое имущество будет использоваться постоянно.
Симуляционное обучение зародилось в Европе и США, именно там появились первые фантомы и роботизированные манекены, в России же применяется зарубежный опыт. В 2002 году представлен первый виртуальный симулятор «ЛапСим» для эндохирургов. Роботы-симуляторы пациентов появились в 2008 году, открытие Казанского центра обучения ВМТ — в 2008 году, с 2010 года используется симулятор для виртуальной подготовки эндоскопистов, в этом же году подобный аппарат создан и для атероскопии. Централизованно оснащаться симуляционные центры стали с 2011 года по федеральной программе охраны материнства и детства. В 2011 году появились симуляторы УЗИ, ЛОР и стоматологии. В 2011 году открыт первый мультидисциплинарный симуляционный центр, оборудованный системами высшего VII класса реалистичности при Управлении делами Президента РФ. В 2012 году введен в работу симулятор лапароскопии.
Организация преподавания на симуляторах может быть различной. Возможна организация по структуре имеющихся в вузе кафедр. Недостатки подобного подхода состоят в том, что требуется дублирование в случаях, когда одни и те же симуляторы используются разными специальностями. Более рациональной считается система организации, обеспечивающая концентрацию кабинетов на одной территории с формированием тематических кабинетов. В данном случае обычно возводится или выделяется отдельное здание, в котором будут расположен, собственно, симуляционный центр.
На настоящий момент в Российской Федерации нет аккредитованных международными организациями центров, всего в мире аккредитовано 52 симуляционных центра. Процедура требует соответствия примерно 1500 критериям, иметь программу работы и план развития. Только если имеются все вышеперечисленные требования, комиссия может аккредитовать этот центр. Расходы на процедуру обычно покрываются преимуществами — связью с другими центрами, конференциями на базе по новым медицинским технологиям и методикам обучения [7].
В настоящий момент в России крупнейшим симуляционным центром остается МАСЦ (Московский аттестационно-симуляционный центр), созданный в 2012 году на базе Управления делами Президента РФ [6]. На его примере перечислены задачи, которые может выполнять подобный центр:
1. Разработка и внедрение комплекса организационных мероприятий и технологий, направленных на совершенствование системы послевузовского и дополнительного профессионального образования всех категорий.
2. Разработка и применение новых программ подготовки медицинских работников.
3. Проведение обучения профессиональным практическим навыкам и аттестация медицинских работников на манекенах, муляжах и виртуальных тренажерах.
4. Осуществление учебного процесса по отработке и оценке степени сформированности профессиональных навыков медицинских работников с использованием современных образовательных медицинских технологий.
5. Информационное обеспеченье в области новейших достижений, опыта по использованию виртуального медицинского образования.
6. Организация и проведение научных исследований.
7. Распространение передового опыта.
Таким образом, наставничество в медицине жизненно необходимо. Каждый врач проходит в своей жизни этот этап. Но в условиях высокой нагрузки, низкой стимуляции и ограниченности по времени институт переживает кризис.
Имеются многочисленные методики и системы, которые эффективно работали в СССР и работают в странах Запада сейчас, однако они не применяются и зачастую не могут быть применены в связи с отсутствием единого представления о наставничестве. Большинство мероприятий, необходимых для его качественного проведения, требуют единого стандарта для всей страны и денежных вложений.
Частично проблему наставничества способны решить симуляционные центры, открывающие невероятные перспективы для интерактивного обучения студентов и расширения квалификаций действующих медработников, однако полностью решить проблему они не способны.
КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
CONFLICT OF INTEREST
The authors claim no conflict of interest.