АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ
Корпоративная культура — система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, эталонов поведения работников организации, обуславливающих своеобразие и уникальность деятельности медицинской организации, способствующих идентификации работников с организацией [4].
Корпоративная культура призвана обобщить коллектив в единый эффективный организм, который формируется индивидуально, в зависимости от вида организации, стиля управления руководства, влияния внешних и внутренних факторов, принципов построения взаимодействия с внешними факторами и способами решения поставленных перед организацией задач.
Принятая и культивируемая в организации корпоративная культура является одним из основных управленческих инструментов, призванных обеспечить организации конкурентные преимущества, повышает доверие и лояльность пациентов, эффективность взаимодействия с другими государственными учреждениями и государственными органами власти, что в итоге способствует повышению оказания качества медицинской помощи — основной цели деятельности всех медицинских организаций и их подразделений.
Управленцы разных уровней так или иначе сталкиваются с вопросами, каким образом построить работу персонала, чтобы на сотрудников можно было положиться, доверять им конфиденциальную информацию, насколько сотрудники лояльны к организации и готовы прилагать свои усилия в интересах организации. Для улучшения внутренних процессов коммуникации в организациях проводятся совместные мероприятия, все большее развитие получает направление внутреннего обучения и регулярной диагностики персонала, что дает возможность снизить текучесть кадров, повысить эффективность деятельности организации и ее конкурентоспособности на рынке предоставления медицинских услуг.
Проблема корпоративных взаимоотношений актуальна для любого коллектива. Не являются исключением и медицинские организации не зависимо от профиля и ведомственной принадлежности, в том числе организации осуществляющие мероприятия по государственному санитарно-эпидемиологическому надзору. В этой связи особое внимание следует уделить обучению персонала. Формирующаяся в настоящий момент система непрерывного профессионального образования в области здравоохранения предусматривает, в том числе, и программы для управленческих кадров по теоретическому и практическому внедрению корпоративной культуры в медицинских организациях, обучению навыкам формирования концепции, инструментов внедрения и развитие корпоративной культуры.
Основные элементы корпоративной культуры, так или иначе сводятся к определенному перечню характеристик, принятых в медицинской организации и отличающих ее от остальных:
• представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
• стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);
• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации и т. п.);
• осознание себя и своего места в организации. Внешний вид, корпоративная одежда, внутренний dress-cod;
• привычки и традиции, связанные с питанием в рабочее время, общение и неформальные встречи и мероприятия для сотрудников во внерабочее время;
• взаимоотношения между людьми (модели поведения, влияние на межличностные отношения ряда факторов: возраст, пол, национальность, статус, социальный статус, объем власти, образование, опыт, знания, стаж и т. д., объем формализации отношений, получаемая поддержка, допустимые методы разрешения конфликтов);
• ценности и нормы (понятия о допустимом и недопустимом в коллективе);
• мировоззрение;
• развитие и самореализация работника, возможность обучения;
• этика, трудовая дисциплина и мотивация;
• традиции и обычаи;
• символика организации (фирменный корпоративный стиль).
Формирование таких правил и принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде имидж и стиль организации, с целью повышения ее привлекательности для потребителя (партнера).
Решающим аспектом в формировании корпоративной культуры в организации принято считать внутренний этический кодекс — свод принципов, которым следует руководство компании.
Целью настоящей работы является анализ исторических аспектов построения профессиональных отношений в медицинском сообществе, основ зарождения корпоративной культуры, ее место в жизнедеятельности современной медицинской организации на примере медицинской компании ИНВИТРО.
МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ
Для достижения поставленной цели проведен анализ доступных литературных данных и изучены вопросы корпоративной культуры медицинской компании ИНВИТРО.
РЕЗУЛЬТАТЫ И ОБСУЖДЕНИЕ
На сегодняшний день, в медицинских организациях мало изучены принципы формирования корпоративной культуры. Зачастую, корпоративная культура формируется самобытно, без внешнего управления и, соответственно, не выполняет те функции и задачи, которые призвана решать. При этом, основы медицинской этики и правила профессионального поведения в медицинском сообществе (которые мы и рассматриваем как элементы корпоративной культуры) выстраивались на протяжении многих веков.
Ежегодно студенты-выпускники произносят клятву Гиппократа, которая гласит о необходимости «…считать научившего меня врачебному искусству наравне с моими родителями, делиться с ним своими достатками и, в случае надобности, помогать ему в его нуждах; его потомство считать своими братьями, и это искусство, если они захотят его изучать, преподавать им безвозмездно, и без всякого договора; наставления, устные уроки и всё остальное в учении сообщать своим сыновьям, сыновьям своего учителя и ученикам, связанным обязательством и клятвой по закону медицинскому, но никому другому.…». [2].
Этические и моральные нормы и принципы взаимодействия врача и пациента, а также врачей друг с другом зародились еще в древности, и на протяжении веков переходят из поколения в поколение. Это знание со временем сформировалось и сконцентрировалось в формат «клятвы», в которую вошли основные принципы врачебной этики и деонтологии.
Текст клятвы возник намного раньше периода жизни Гиппократа, уходя корнями в прошлое. Существует некоторые исторические данные о том, что клятва восходит к прямым потомкам Асклепия.
Клятва передавалась из уст в уста от учителя к ученику, из поколения в поколение как традиция, имела множество вариаций, но всегда носила единый смысл. Впервые клятва была записана Гиппократом в эллинистической Александрии при Герофиле (Herophilos, ок. 300 г. до н. э.) и Эразистрате и стала документом с III века до н. э. [3]. Для своего времени она была очень большим и значимым достижением, задающим высокую нравственную планку, и заложила основы этики и культуры взаимоотношений во врачебном сообществе.
Иерархия в медицинском коллективе — это одна из разновидностей корпоративной культуры, в которой имеет большое значение статус и принадлежность к определенной ступени в коллективе.
Врачи помнят своих учителей, пытаются им подражать и соответствовать, поддерживая высокий уровень профессионализма.
Со студенческих лет медицинским сообществом закладывается траектория развития будущего специалиста.
Регалии и звания врача говорят о его признании его в медицинском сообществе, уровне его профессионализма и «веса» в медицинском сообществе.
Аккредитация уровня знаний при переходе специалиста с одной ступени на другую проводится представителями профессионального медицинского сообщества.
Данный вид профессиональной экспертизы уровня знаний является частью управляемой системы по обеспечению стандартов качества в области образования врачей.
Корпоративная культура в медицинской организации сегодня является одним из основных инструментов управления системы менеджмента качества.
Развитие организаций происходит за счет их роста как в количестве сотрудников, так и в увеличении предоставляемых услуг. При этом рост эффективности оказания медицинской помощи зачастую не наблюдается.
Коммерческие медицинские организации и государственные организации конкурируют между собой за квалифицированные кадры и конечного потребителя — пациента, а также ищут новые виды услуг, которые дадут им конкурентные преимущества перед остальными.
Организациям приходится постоянно меняться в условиях конкурентной внешней среды. И одним из основных источников стабильности и конкурентоспособности медицинские организации считают улучшение своей деятельности за счет внутренних ресурсов.
Эффективно работающие сотрудники, максимально вовлеченные в реализацию целей, стоящих перед медицинской организацией, являются основным приоритетом современных руководителей.
Большинство организаций проводят тренинги, измеряют уровень вовлеченности, проводят опросы, следят за динамикой изменений и вносят корректирующие действия. Однако далеко не всем организациям удается добиться положительных результатов.
Ицхак Адизес, мировой эксперт в области менеджмента, на вопрос о том, как нужно мотивировать сотрудников, ответил: «Берите мотивированных сотрудников и не демотивируйте их».
Конкуренция за ресурсы и изменяющиеся запросы потребителей требуют новых подходов и знаний, и эффективного управления [5].
Рассмотрим, как элементы корпоративной культуры внедряются в деятельность медицинской организации на примере компании ИНВИТРО.
Компания ИНВИТРО на сегодняшний день — крупнейшая частная медицинская компания в России. Основным направлением деятельности компании является предоставление высокоточной медицинской диагностики и оказании медицинских услуг. Основными принципами в работы компании являются международный уровень качества, клиентский сервис и высокотехнологичные инновационные решения.
На сегодняшний день компания ИНВИТРО включает в себя 9 технологических площадок, на базе которых выполняются лабораторные исследования, компания присутствует в 5 странах, под брендом ИНВИТРО работает более 1000 медицинских офисов, работает более 9000 сотрудников.
Для поддержания высоких стандартов качества в компании разработаны и внедрены единые стандарты качества исследований, единые стандарты обслуживания в сети и единые стандарты работы с персоналом. В основе внутренней культуры лежат такие понятия, как ценности:
• ценности (репутация, ответственность, люди, предпринимательский дух, оптимизм);
• взаимодействие с клиентами и партнерами;
• взаимодействие внутри компании;
• культура обучения;
• корпоративная жизнь.
Сохранение и передача знаний в компании осуществляются благодаря централизованному управлению обучением во всей сети, единым стандартам обучения и оценки персонала, обмена опытом и непрерывному развитию (как профессиональному, так и личному), новым возможностям для профессионального и карьерного роста. Работа с новыми сотрудниками строится по принципам обучения стандартам, развитию коммуникационных навыков и обучение продукту.
Основными факторами, определяющими эффективность проведения мероприятий для сотрудников, являются осознанность и ответственность:
• готовность сотрудников обучаться в свое свободное время,
• включенность руководителей.
Для достижения эффективного развития, творчества и вовлеченности Компания реализует следующие форматы для сотрудников:
- ежегодное профессиональное соревнование «Территория качества»,
- фестиваль «Дружба народов»,
- театр ИНВИТРО,
- клубное движение ИНВИТРО,
- экспедиция «В поисках самого здорового человека»,
- сотрудничество с благотворительными фондами,
- творческие конкурсы для сотрудников,
- конкурсы для детей «Сказки на здоровье»,
- клуб «ИНВИТРО-путешественники»,
- корпоративные команды по футболу, волейболу и спортивным гонкам.
В результате, благодаря комплексному подходу к работе с персоналом и своевременными корректирующими действиями в компании становится возможным:
• наладить диалог и между сотрудниками разных уровней (как вертикальных, так и горизонтальных уровней);
• развивать сотрудников внутри компании с последующим переводом их на вышестоящие должности;
• создавать здоровую конкуренцию и потребность в дополнительном профессиональном образовании и развитии;
• достигать высоких показателей эффективности, комадной работы и стабильности организации в целом.
ВЫВОДЫ
В современных условиях быстрого роста и развития медицинских организаций корпоративная культура и работа с персоналом является одной из основных функций на уровне руководства компании. При этом часто наблюдается дискоординация в подгруппах и отдельных подразделениях. Формируются отдельные субкультуры, которые в дальнейшем могут приводить к дестабилизации организации в целом.
При стремительном росте организации, формировании множества подразделений и направлений, появляются контркультуры, особенно если сотрудники (или отдельные группы) находятся в отличном от остального положения, или чувствуют свою недооцененность (или наоборот, слишком большую значимость). Если потребности значимой части сотрудников остаются неудовлетворенными, происходит дисбаланс и перекос в отношениях между подразделениями, контркультуры приводят к нездоровой конкуренции между собой, а не за общий результат, и как следствие наблюдается снижение эффективности функционирования организации в целом. Существуют примеры, когда подобное возникновение внутренних контркультур приводило к упадку организации.
Поскольку организация является живым организмом, возникновение суб/контркультур закономерно и требует своевременной диагностики и корректирующих действий, грамотного распределения задачи ресурсов, особенно в современной экономической и политической ситуации, возникновении кризисов и/или реорганизации, а также деятельности в периоды внешней и/или внутренней неопределенности.
Таким образом, медицинские организации, в том числе организации, осуществляющие государственный санитарно-эпидемиологический надзор, нуждаются в формировании концепции, механизмов внедрения и развития корпоративной культуры в практику деятельности. А активное внедрение современных принципов менеджмента качества служит основой для эффективной системы управления организациями и создания единой корпоративной культуры здравоохранения в целом [1].