Словосочетание «Бережливое производство в медицине» звучит если не странно, то редко. Развертывание и развитие производства фармацевтических препаратов или медицинских изделий требует приложения гораздо большего числа управленческих усилий на всех этапах жизненного цикла от проектирования до утилизации готовой продукции. В отличие от, например, производства силикатного кирпича.
Часто требования и регламенты отраслевых и государственных регуляторов, условия поставки и эксплуатации оборудования становятся непреодолимыми препятствиями для развития средств производства и техпроцессов. Даже после нескольких лет работы медицинского производства, выхода на плановую мощность, накопления компетенций внутри и обратной связи от конечных потребителей продукта. В контексте риск-менеджмента безопасность перевешивает любую потенциальную выгоду. И с этим сложно поспорить.
Однако медицинская отрасль — это не только лекарства и СИЗы, не только товары, но и услуги. И в секторе платной медицины применение концепции бережливого производства может максимизировать долю рынка отдельных предприятий даже в самых красных от конкуренции нишах.
Чаще всего, рынок лицензируемых медицинских услуг понимается как сложный именно по причине наличия серьезных барьеров для входа новых игроков. Помещение, требования и сроки лицензии, коллектив врачей, оборудование, последствия врачебных ошибок в комплексе вызывают справедливые опасения у предпринимателей и останавливают почти всех, не имеющих профильного образования или опыта. Действительно, большая часть предприятий по предоставлению платных медицинских услуг инициируется и учреждается бывшими или действующими врачами. Теми, кто эти риски осознает и принимает.
В российском малом и среднем медицинском бизнесе главные врачи, генеральные директора, учредители, собственники обычно одни и те же люди. Состоявшиеся врачи, кто на собственные или привлеченные деньги открыли частную практику, не имеющие управленческого и/или предпринимательского опыта. Кому приходится доучиваться и добирать этот опыт урывками, уже «на бегу» после запуска бизнеса. Понимание необходимости привлечения операционных, финансовых, генеральных директоров приходит не сразу. Что в совокупности объясняет низкий уровень организационной культуры по сравнению с другими отраслями экономики.