Традиционные организации строятся вокруг статичной, изолированной структурной иерархии, в то время как гибкие компании характеризуются наличием рабочих команд, работающих в циклах быстрого обучения и принятия решений. Традиционные организации размещают свои органы управления на вершине иерархической пирамиды, а права на принятие решений спускают по уровням иерархии; гибкие же компании транслируют в подразделения общую цель и используют новые данные, чтобы предоставить права на принятие решений командам, наиболее близким к информации. Гибкая компания может идеально сочетать скорость и адаптивность со стабильностью и эффективностью [1].
Любая гибкая трансформация в масштабах предприятия должна быть всеобъемлющей, то есть затрагивать корпоративную стратегию, организационную структуру, персонал, бизнес-процессы и технологии; и итеративной — в том смысле, что не все можно спланировать заранее (рис. 1).
Гибкие компании транслируют в подразделения общую цель и используют новые данные, чтобы предоставить права на принятие решений командам, наиболее близким к информации. Гибкая компания может идеально сочетать скорость и адаптивность со стабильностью и эффективностью.
Большинство организаций должны пройти Agile-трансформацию, чтобы обеспечить гибкость предприятия. Такие преобразования различаются по темпам, масштабам и подходу, но все они содержат набор общих элементов, охватывающих два обязательных этапа (рис. 2).
Большинство Agile-преобразований начинается с формирования нового корпоративного видения топкоманды, создания плана повышения ценности разрабатываемых решений и обучения персонала на основе опыта, полученного при выполнении и запуске пилотных Agile-проектов. Эти три компонента дополняют друг друга и часто пересекаются.
Для успешных Agile-преобразований требуется сильное и согласованное руководство со стороны высшего менеджмента компании. Убедительное, согласованное и разделяемое всеми топ-менеджерами корпоративное видение имеет решающее значение для успеха. Внедрение гибкой операционной модели может облегчить проблемы в текущей деятельности организации (такие как размытая ответственность, проблемное горизонтальное взаимодействие сотрудников или медленное принятие решений), однако желания устранить проблемные точки недостаточно — должна быть стратегическая цель. Как заметил один генеральный директор: «Я бы никогда не запустил гибкую трансформацию, если бы хотел только устранить болевые точки; мы делаем это, потому что нам нужно коренным образом преобразовать компанию, чтобы успешно конкурировать в будущем» [2].