Большинство руководителей так или иначе слышало о такой методике оптимизации производства, как бережливое производство. Суть этой методики в том, что из процесса производства исключаются затраты любых ресурсов (время, энергия, материалы, финансы, площади), которые не влияют на конечную потребительскую ценность продукта или сервиса. Кроме того, бережливый подход позволяет решать проблемы организации, не заваливая их деньгами.
Довольно часто предприятие отказывается от внедрения бережливого производства по следующим причинам:
• это все работает только у них, у нас свой менталитет;
• есть свой негативный опыт внедрения;
• есть истории коллег-руководителей о таком негативном опыте;
• и так все хорошо, предприятие растет, нам это пока не нужно;
• все не очень хорошо, но мы сконцентрированы на том, чтобы… (поднять продажи, выиграть тендер, сдать объект, выполнить заказ), а уже потом займемся развитием.
На эти аргументы есть возражения:
1. Это все прекрасно работает, экономит ресурсы и приносит прибыль на десятках крупных и многих сотнях более мелких предприятий России и стран бывшего СССР.
2. Пп. 2 и 3 не говорят о качествах методики, а говорят о качестве попытки ее применить. Объективно — без предыдущего опыта это сложная задача.
3. Вы не можете внедрить методику, предполагающую изменение производственной культуры и сознания сотрудников за короткий срок, когда клюнет жареный петух. Можно говорить о сроках около 3 месяцев для локальных улучшений, около 6–12 месяцев — для более серьезного проекта в рамках одного производственного потока, до 3 лет — для проекта, предполагающего перестройку всего предприятия в целом. Кроме того, если вы не видите проблем, то это не говорит об их отсутствии, скорее сам этот факт — еще более тяжелая проблема.
4. Когда организация находится на подъеме, то она имеет запас ресурсов и энергии, позитивную инерцию, которая будет помогать развитию. Когда компания начинает деградировать, те же усилия позволят в лучшем случае притормозить падение, инерция будет работать уже против вас.