Руководители предприятий чаще задумываются о поиске правильного момента для запуска новых инструментов развития предприятия в то время, когда важнее уделить внимание непосредственно анализу бизнес-процессов в компании, чтобы найти точки роста. Потому что искать источники роста нужно всегда. Особенно сейчас, когда копирование продуктов, услуг, сервисов достигло небывалых высот. Прежде чем начать искать свой путь 99 % предпринимателей мониторят конкурентов и делают всё точно также. Даже для уникальных, авторских и сложных продуктов копирование лишь вопрос времени. И только элементы сервиса, закреплённые, в том числе и в уровне клиентцентричности организации и корпоративной культуре, повторить трудно.
Прежде, чем мы подробно разберем алгоритм внедрения маркетинга сервисных процессов в компании давайте определимся, как маркетологи отличают процесс с потенциалом роста от просто действия (текущее, рутина, исполнение должностных обязанностей)?
Основной маркер — предвосхищение ожидания клиента. Не просто на шаг впереди, а точно знать его следующее инстинктивное или логическое действие. Придя в кафе, сев за столик, следующее действие (100 % у женщин и частично у мужчин) обязательно будет попытка пристроить сумку/рюкзак. До меню, до заказа, сначала попытка обеспечить себе комфорт. Те кафе, которые продумали полочку для рюкзаков, подставку для сумок уже на шаг опередили в конкурентном беге соседей. Теплые накладки на металлические ручки при входе в банк зимой (например, практикует Альфа-банк), картонный держатель (манжет) для горячего кофе и другие примеры из серии: мы подумали о вас.
Подобные примеры существуют и в большом бизнесе: компания Scandinavian Airlines (SAS). В 2000-х прибыли авиакомпаний падали, за 20 лет на 60 %, сверхагрессивная конкуренция — много игроков и много предложений. Конкуренция из ценовой перешла как раз в сферу работы над удовлетворением ожиданий клиентов. Президент компании Ян Стенберг сказал тогда: «Наша цель заключается в том, чтобы 100 % наших пассажиров захотели воспользоваться услугами SAS снова. В настоящее время это можно сказать о 95 % пассажиров, так что простор для творчества еще есть». Компания выбрала противоположный тенденции на рынке путь, вместо снижения стоимости билетов решила стать «авиакомпанией для бизнесменов», предусмотрев все ожидания этой целевой группы. Например, SAS принадлежит рекорд среди европейских авиакомпаний пунктуальности рейсов, что важно для бизнесменов с их плотным графиком. Авиакомпания ввела дополнительные маршруты, сделала транзитные остановки в самых горячих деловых точках полетной сети, модернизировала салоны, когда еще не было онлайн регистрации они первыми предложили регистрацию на стойки ресепшн в отелях. В результате SAS перевозит больше командированных бизнесменов, чем любой из конкурентов в Европе.