— Какие ключевые управленческие решения вам пришлось принимать в условиях изменения рыночной конъюнктуры в последние годы?
— В 2025 году мы приняли для себя принципиальное решение изменить фокус работы компании. После ухода с рынка одного из ключевых зарубежных брендов перед нами стоял выбор: уходить в эконом-сегмент или сохранить качество и имидж, сделав ставку на премиум-аналоги. Мы осознанно выбрали второй путь, понимая, что он потребует больше времени, ресурсов и управленческих усилий.
Переход оказался непростым. Нам пришлось инвестировать в поиск надежных производственных партнеров, выстраивать новые цепочки поставок, пересматривать условия закупок и перестраивать складскую логистику. Параллельно мы переобучали команду: в новой модели ключевым показателем стал не объем продаж, а долгосрочная маржинальность и ценность для клиента.
— Насколько рискованным был такой стратегический разворот и как вы минимизировали управленческие риски?
— Полная смена ассортимента — это всегда риск, и, откровенно говоря, серьезный психологический вызов для руководителя. Поэтому мы пошли по пути поэтапного внедрения.
Перед масштабными изменениями был запущен пилотный проект: мы выбрали десять наиболее востребованных товарных групп и перевели их на премиум-линейку. В течение этого периода анализировали реакцию дилеров, динамику маржи, уровень возвратов и обратную связь клиентов. Результаты оказались положительными — клиенты приняли изменения, финансовые показатели улучшились. В итоге за 12 месяцев мы обновили около 60 % основного ассортимента.
— Как эти изменения отразились на внутренних процессах компании?
— Обновление ассортимента привело к резкому росту операционной нагрузки. Увеличилась сложность каталога, объем коммуникаций и количество клиентских запросов — порядка 18 тысяч в месяц. В какой-то момент стало очевидно, что существующие процессы и человеческие ресурсы не справляются с нагрузкой, сотрудники буквально тонули в рутине.