В условиях масштабных социокультурных реформ и коренной модернизации концепции развития общества на первый план выдвигаются требования к личности управленца нового типа. Смысл управления состоит в том, что руководитель играет громадную роль в работоспособности коллектива, его способности отвечать на «внешние вызовы». Поэтому современные руководители учреждений здравоохранения должны обладать навыками стратегического планирования, системного моделирования протекающих в учреждении процессов, организации эффективных межличностных и профессиональных коммуникаций в коллективах медицинских работников. Он должен обеспечивать целенаправленность совместной деятельности и организованность для достижения общих положительных результатов, обладать определенными навыками менеджмента, знать и понимать сущности происходящих перемен в государстве и обществе, их нормативно-правовое обеспечение, все изменения законодательства в сфере здравоохранения [1].
По мнению руководителей учреждений здравоохранения, хороший управленец среднего звена тот, кому можно поручить задание, потратив минимум времени на объяснение и постановку задачи, кто правильно планирует сроки выполнения и необходимые ресурсы, которого отличают такие качества, как дисциплинированность и ответственность, компетентность и профессионализм. Для сотрудников хороший руководитель тот, кто умеет формировать цели и задачи, грамотно планировать и организовывать работу без форс-мажоров и перегрузок, создавать оптимальные условия для работы персонала, выстраивать мотивацию и коммуникации, а также проводить объективный контроль. Таким образом, по-настоящему профессионального уровня в деятельности руководителя невозможно достичь без системного и целенаправленного развития разнообразных управленческих навыков. Не являются исключением и медицинские сестры-руководители, которые управляют самой многочисленной армией специалистов — средним медицинским персоналом. Управленческие навыки являются результатом накопления знаний, умений и опыта, где знание − это теоретическая подготовка, определяющая, что делать и с какой целью; умение — представление о том, как делать, а навык — доведенное до автоматизма умение, совершаемое рационально, быстро и правильно, без лишних затрат физической и психической энергии [2].
Управленческие навыки — это способность находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации, используя многовариантную систему воздействия на персонал; управленческий труд, который выражается в мобильности, управленческой изобретательности и предприимчивости [3].
Нами был проведен блиц-опрос среди медицинских работников различного уровня с целью оценки основных составляющих эффективного управления, результаты опроса представлены на рисунке, где первые показатели каждой группы составляющих являются отрицательными. По результатам блиц-опроса мы выяснили, что испытывают проблемы в процессе решения управленческих задач 64 % руководителей, не удается выстроить эффективное общение 58 % управленцев, не используют свой творческий потенциал также 58 % респондентов, не занимаются саморазвитием 56 % организаторов сестринского дела и не умеют использовать сферу влияния 50 % сестер-руководителей.
Высокий уровень развития управленческих навыков только у 64 % медицинских сестер-руководителей, среди которых большинство главных медицинских сестер; причем 37 % руководителей в возрасте от 41 года до 50 лет, а 27 % руководителей в возрасте 51 год и старше.
По результатам самооценки 47 % сестер-руководителей понимают важность и особенность управленческого труда, но с учетом мнения подчиненных их количество снижается до 37 %. Это свидетельствует о том, что не все руководители среднего медицинского персонала способны объективно оценить свою работу. Более конкретная оценка управленческих навыков сестер-руководителей выглядит следующим образом: умеют планировать и делают это регулярно 36 % руководителей, организация как функция управления удается 53 % респондентов, умеют мотивировать персонал, используя доступные ресурсы, 26 % управленцев, грамотно осуществляют контроль 64 % организаторов сестринского дела, не боятся принимать решения 4 % сестер-руководителей. Для того чтобы понять процесс приобретения практических навыков специалистом, мы изучили особенности пятиступенчатой модели развития навыков по Дрейфусу и на ее основании проанализировали становление профессиональных навыков у медицинских работников. 1-я ступень — «Новичок». Специалист, выполняя какую-либо работу, следует правилам, алгоритмам, стандартам и т. п. Ему необходим контроль со стороны более опытного специалиста или руководителя для того, чтобы более или менее точно осуществлять свою деятельность. Самостоятельность в действиях специалиста отсутствует. На этой ступени остаются около 10 % специалистов, например те, кто принимает решение уйти из медицины. 2-я ступень — «Компетентный». Компетентность специалиста формируется в процессе приобретения опыта в реальных ситуациях. Специалист постепенно начинает видеть особенности каждой рабочей ситуации и понимать, что правильные решения не всегда бывают одинаковыми. Специалист начинает полагаться на свой небольшой опыт. На данной ступени задерживается еще 20 % специалистов, например те, кто очень долго адаптируется к новым условиям. 3-я ступень — «Специалист». Приобретаемый опыт дает большое разнообразие решений типовых ситуаций и формирует работника как специалиста. На данном уровне 40 % специалистов остаются на всю профессиональную жизнь, довольствуясь выполнением своих должностных обязанностей и не более. 4-я ступень — «Эксперт». Постепенно опыт специалиста в различных ситуациях становится настолько разнообразным, что любая специфическая ситуация интуитивно находит свое решение. На этой стадии, решая профессиональные задачи, специалист практически не задумывается над алгоритмом их выполнения. Он имеет право координировать и контролировать работу других. Здесь 20 % специалистов, зачастую уже на руководящей должности, находят удовлетворение в профессиональной деятельности. 5-я ступень — «Мастер». Специалист способен работать с достаточно высокой результативностью, так как практически не тратит время на поиск, изучение, повторение, консультации и др., потому что багаж знаний, опыта и умений дает ему возможность решать большинство ситуаций «сходу». Специалист приобретает навыки быстрого и самостоятельного принятия управленческих решений. 10 % специалистов достигают этой ступени — они в большинстве случаев становятся руководителями или высококлассными специалистами. Управленческие навыки создают основу для формирования профессиональных компетенций. Так, проведенное в Европе исследование компетентности специалистов показало, что из 72 100 человек более 10 % практически полностью не соответствуют профилю компетенций, разработанному для их специальности. Много это или мало? Ответ может быть неоднозначным, но для медицинских работников и 1 % не должно существовать. Специалистами по науке управления сформулирована так называемая модель компетенций «20 граней», которая содержит следующие управленческие навыки: планирование и организацию, управление людьми и развитие подчиненных, лидерство и инициативность, ориентацию на качество и нацеленность на результат, саморазвитие и анализ проблем, сбор информации и коммерческое мышление, системность мышления и стрессоустойчивость, а также адаптивность, ответственность и позитивное мышление, межличностное понимание, работу в команде, коммуникации и построение взаимоотношений.
Необходимо заметить, что компетенция профессиональная — это способность успешно действовать на основе практического опыта, умений и знаний при решении задач профессиональной деятельности. Учитывая тот факт, что профессиональные компетенции для медицинских сестер-руководителей пока еще не сформированы, мы решили в рамках последипломного образования ознакомить специалистов с примерными управленческими компетенциями. Ориентация на результат:
• постановка целей — руководитель формулирует и планирует реальные цели, для достижения которых необходимо прилагать определенные усилия и развиваться;
• достижение целей — руководитель самостоятельно работает и всегда стремится к высоким результатам;
• преодоление трудностей — при столкновении с трудностями руководитель не отступает, не снижает активности, а ищет оптимальное решение проблемы;
• оценка результатов — руководитель оценивает выполненную работу по соответствию конечного результата запланированному, а не по количеству затраченных усилий.
Ответственность:
• личная ответственность — руководитель несет ответственность за результаты не только своей работы, но и деятельности подразделения (организации) в целом, как в случае успеха, так и в случае неудачи;
• предотвращение проблем — руководитель самостоятельно выявляет и устраняет потенциальные проблемы, которые могут сказаться на результате работы его или подразделения (организации);
• качество профессиональной деятельности — руководитель достигает запланированных результатов, соответствующих критериям качества.
Эффективное администрирование:
• постановка задач — руководитель четко формулирует задачи подчиненным, обращая внимание на особенности выполнения, критерии результата, сроки промежуточного и итогового контроля, а также обеспечивает обратную связь;
• подбор исполнителей — руководитель максимально использует потенциал подчиненных, при распределении задач подбирает исполнителей с учетом их профессиональных качеств и возможностей;
• организация коммуникации — руководитель обеспечивает эффективный обмен информацией между сотрудниками, в процессе обсуждений всегда дает возможность другим высказать свое мнение, при принятии решений изучает и учитывает все альтернативные точки зрения;
• контроль исполнения — руководитель осуществляет предварительный, промежуточный и заключительный контроль, а также стимулирует самоконтроль подчиненных;
• обратная связь — руководитель отмечает успехи подчиненных, помогает определить слабые и сильные стороны в их профессиональной деятельности, делает акцент на те навыки, которые необходимо развивать с целью повышения конечных результатов;
• обучение и развитие — руководитель планирует и обеспечивает развитие подчиненных с учетом их индивидуальных особенностей и потребностей, а также занимается саморазвитием.
КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ
Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.
CONFLICT OF INTEREST
The author claim no conflict of interest.