На реальном рынке разработки новых продуктов выбор стратегии управления проектами прямо или косвенно влияет на результаты. Учитывая, что проекты нацелены на сокращение сроков реализации, продукты становятся все более сложными, а проектные команды все более мультифункциональными, возникает необходимость в адаптации проектов к конкретным ситуациям в процессе разработки. Традиционное управление проектами основано на предсказуемости и детальном планировании проектной деятельности, которая будет осуществляться в будущем. Традиционные процессы управления проектами включают этапы планирования, исполнения, мониторинга, контроля и оценки. Если в результате оценки обнаруживается, что что-то пошло не так, полученные знания могут быть использованы в будущих проектах.
В руководстве компаний, как правило, ожидают, что проектные менеджеры будут принимать решения, даже если у них нет информации, необходимой для принятия этих решений. Зачастую вместо сбора информации и анализа данных, что может создать впечатление нерешительности, руководители проек тов принимают необратимые решения интуитивно, основываясь на своем «внутреннем чутье». Этот стиль создает видимость лидерства, независимо от качества принимаемых решений. На самом деле, важно проанализировать, когда и какая дополнительная информация требуется, сколько эта дополнительная информация будет стоить и как ожидание дополнительной информации повлияет на конечный результат проекта. В ряде ситуаций, таких, например, как запрос заказчика на изменение дизайна проектируемого изделия, проектные методы должны рассматривать корректировку действий для достижения конечных целей проекта.
К элементам, характеризующим проект, относят следующие (рис. 1):
- сроки исполнения: даты начала, окончания проекта, а также даты встреч с заказчиком;
- ограниченные ресурсы: финансы, уровень качества, время;
- измеримые цели, основанные на качестве, сроках, затратах;
- конкретные задачи (в зависимости от уровня новизны и сложности);